<<從A到A+>>是本著名的管理著作..內容十分具有參考性
主題是找出優秀的公司到達卓越的奧秘
大部份的公司頂多是優秀..但很少能到達卓越的地步
書中強調他們使用嚴謹的統計手法篩選出來十一家從A到A+的公司
再對每家公司挑選一家對照公司
然後在這些公司做深入的分析和訪問
總結出卓越公司和對照公司的差異..就是從A到A+的奧秘
不過統計在某種程度上是最能誤導人們的工具
在這裡我們只能說本書總結出的"奧秘"僅是在統計上具有某個程度的顯著性
但未必真的是若a則b的絕對性..我想世界也不會是這麼簡單就被公式化的
雖然作者一直強調此書討論的是公司管理的本質
所以可以適用於不同的時代背景和產業種類
但那也只是作者的一個臆測..因為他們所研究的資料都是2000年以前
我倒寧願相信在<<世界是平的>>中所描述的現代..這本書或許不會那麼正確
我把這本書裡面提到的原則..歸類為公司管理的"內功"層面
講求的是公司本身的一致性
而像是<<創新者的解答>>和<<藍海策略>>比較像是外在"招式"的層面
只要內功紮穩..對於不同的時代和產業..練就不同招式也應該會更得心應手
以下總結本書歸納出的從A到A+的奧秘
因為內容在精神層面上實在太有說服力..所以前面要先一直提醒自己這些也有可能是不完全對的
首先對於卓越的定義..本書看的是股票投資報酬率
經過轉折點後..其報酬率能一路成長..遠遠高於大盤表現至少長達15年之久的公司..就是卓越
於是被選出的卓越公司..不一定是很龐大很有影響力的公司..像是微軟或是奇異
(雖然這個卓越的定義的確很難達到..但我並不是很認同像微軟或奇異不是卓越的公司)
若具體一點的說本書的內容
就是找出在統計上具有顯著性的特點..使得原來優秀的公司的投資報酬率表現遠遠超過大盤..並維持15年以上
但對於如何像奇異一樣歷久不衰..或是像微軟主導PC世界..是不能直接套用的
從優秀到卓越的企業..蛻變過程主要分成三段
有紀律的員工 -> 有紀律的思考 -> 有紀律的行動
若公司的營運像是一個轉動的飛輪..每一步都是持續為飛輪加速
先厚植實力再突飛猛進
剛開始飛輪轉的很慢..但久了會越轉越快..先前先累積的能量都會釋放出來
成功是一連串正確的行動所導致..而非單一決策或明星領導人就能創立卓越的公司
有紀律的員工最重要的是公司的領導人為第五級領導人
他們的特性就是有謙虛的個性和專業的堅持
他們具備了雙重特質: 宅心仁厚, 但意志堅強; 謙沖為懷, 但勇敢無畏
所想的一切都是為了公司..鎂光燈很少會聚焦在他身上
所謂的明星領導人或許能在短期內把公司的股價抄高
也可能可以得到很好的績效
但人治色彩太重而無法建立起完善的公司制度..只要人一離開或眼光一偏差..整間公司就跟著沈淪
作者們在這些卓越公司裡..找到的都是第五級領導人
都有著這種柔中帶剛的個性
例如吉列在1975~1991年間的執行長馬可勒
他帶領著吉列成為刮鬍刀的王者..但卻拒絕為富比士雜誌封面拍照
最後在自己辦公室裡因心臟病猝逝
他之所以努力不懈..完全是因為無法想像還有其他的做事方法 (這句話我給五顆星)
第五級領導人在做重大決策時..會顯露安靜而執著的特質
並且苦幹實幹努力不懈的完成目標
但被問到他們成功的因素..他們都是回答"運氣好"
這種現象作者們歸納為"窗子和鏡子"的心態
在順境中..第五級領導人會往窗外看..功勞都是因為別人的因素 (例如好的團隊或運氣好)
但遇到逆境時..他們會照鏡子..反省自己該負的責任
另外作者們也意外發現..這11家卓越公司..有10家公司的執行長是由內部升遷而來
而不是空降的明星領導人
有了第五級領導人以後
就必需先對找人..再決定要做什麼
不過這個非常簡單的觀念..卻是很難做到
只要找對了人..問對了問題..經過激烈的討論後..一定可以找到正確的做法讓公司變得更卓越
(但執行長要決定什麼是"對"的)
反觀對照公司..都是擁有第四級領導人 (本身能力很強..也能創造願景)
然後先擬定願景和未來藍圖後..再開始找一群很能幹的助手實現願景
比對一下會發現..對照公司裡真正做事的人和擬定願景的過程幾乎無關
只是聽命行事的助手
"員工是公司最重要的資產"這句話是錯的
"適合的人才是公司最重要的資產"才是對的
而且其核心價值(個性, 工作倫理, 基本智商, 誠信, 和價值觀等)與公司是否合適才是最重要的
公司成長的最大瓶頸在於人才
所謂的"普克定律"就是當一家公司的成長速度高於延攬人才的速度時..就不可能成為一家卓越的公司
(普克為惠普公司創辦人之一)
真正的人才也具備了第五級領導的潛力
所有爭論都是為了公司利益..儘管爭辯時毫不留情..但當決定了以後
大家又都能一致支持最後的決定
另外..找到對的人..或許也是美滿人生的關鍵
愉悅的工作環境可以讓一個人的人生十分美滿..因為大家都熱愛自己的工作和喜歡周遭的同事
有了有紀律的員工後..就進入有紀律的思考的階段
領導第一件事情並不是建立願景..而是帶領大家面對殘酷的事實再採取行動
能面對殘酷的現實..但絕不失去信心
要看清事實其實是很難的一件事
尤其這些卓越公司當年做的重大決策..外界看起來或許是風險很高的動作
但對於內部成員卻是在衡量殘酷現實後作出的結論
而公司內部必需能創造能聽見真話的環境
如果找對了人..根本不用花時間在激勵人心上
反而應該注意不要去打擊士氣..而最打擊士氣的事莫過於無視於事實一頭往錯誤的路邁進
創造能聽到事實的環境有四種基本做法:
1. 多問問題, 不要直接給答案
2. 激發對話和辯論, 而非高壓統治
3. 事後檢討, 但不責怪
4. 建立起紅旗機制
紅旗機制就是每個人都有一張紅旗
在一段時間內..只要你舉起紅旗..全部的人都必需聽你的意見
要能面對殘酷現實又不失去信心
書中用"史托克戴爾弔詭"來形容這個心理
史托克戴爾是美國海軍上將..在越戰中被俘虜了八年..遭受20幾次酷刑的折磨
在那種環境下他依舊能保持一定能活著出去的信心
他被釋放後成為美國海軍史上第一位同時榮獲航空勳章和國會榮譽獎章的三星將官
在他的經驗談中..樂天派的人通常無法堅持到最後..因為他們常幻想很快就會被釋放
但一次又一次的失望讓他們無法承受
所以我們必需要相信自己能獲得最後的勝利..不能失去信心
但同時也要很有紀律..要能勇敢面對殘酷的現實..
千萬不要把對未來的信心和對現實的紀律混為一談
有紀律的思考第二步就是保持著"刺蝟原則"
在古希臘寓言裡..狐貍知道很多事情..是種狡猾的動物..一天到晚想著複雜的策略來偷襲刺蝟
但刺蝟只懂一件大事..就是敵人來了就捲縮成一個長滿尖刺的小球
於是儘管狐貍詭計多端..刺蝟總是獲勝
能看穿複雜表象..找到潛藏的形態..就是刺蝟型的人
卓越公司都能保持刺蝟作風..掌握基本原則就勇往向前
但對照公司則像狐貍一樣..總有想不完的點子..一心多用的結果卻是一事無成
公司經營的刺蝟原則是三個圓圈的交集..各代表一個問題的答案
1. 你們在哪些方面能達到世界頂尖水準? (只是因為一直在這個領域..不見得能成為世界頂尖)
2. 你們的經濟引撆主要靠什麼來驅動? (要能找到單一指標, ex. 每X的平均獲利)
3. 你們對什麼事業充滿熱情?
第一個原則就是要找到公司的專長
很多公司死守著以前的產品..卻沒理解到那些無法成為世界頂尖..而終被淘汰
第二個原則就是要找到公司的經濟指標..每家公司都有自己特別的經濟指標
一旦找到以後就以最大化它為原則
例如華爾格林(連鎖便利藥店)把焦點從每家店平均獲利改為每位顧客所帶來的平均利潤
於是提高了店的密集度..讓顧客的便利度大大上昇
而每家店平均獲利對於顧客的便利性反而是反指標 (因為會儘量在便宜的地上開店..而且店數也要少一點)
公司上下如果對於所做的事情都充滿熱情..那公司本質會比較不容易隨一時景氣變動
而且工作產出也會自然的變多
卓越的企業多半不是因為機會太少而餓死
而是因為機會太多..消化不良而敗亡
所以必須靠有紀律的行動來選擇機會
首先需要強調有紀律的文化
避免官僚制度和層級組織的毛病
講求紀律必需嚴格..例如年度計畫方向可以改變..但自我評估的方式絕不能改變
接受管理的其實是制度而不是員工
要能把紀律塑造成文化..而非由上到下的暴政
無論多好的機會..只要是落在三個圓圈外都不應該去理會
"不做之事"清單比"需做之事"清單更重要
公司必需有紀律地把經費和人力都支援在刺蝟原則的計畫上
若能選用到對的科技..可以讓它成為公司的加速器
但科技絕不是啟動器..沒有一家從優秀到卓越的公司是以科技創新來啟動轉型變革的
歷史有許多科技創新的開路先鋒..都無法贏得最後的勝利
例如西屋才是交流電電力系統的首創者(Tesla)
但奇異卻成為最後的勝利者(僅管愛迪生一開始反對交流電系統)
而mp3隨身聽也不是Apple先創造出來的..但卻獨霸現在的市場
科技是公司的加速器..所以重點在於找到對的方向
否則只是讓公司往墳墓的方向加速
作者們在探訪卓越的公司中
發現外面的人都是以突發性的成功來形容他們
但在內部的人卻覺得是長久以來的慢慢轉型
這是因為從優秀到卓越的過程中..是先厚植實力..再突發猛進
外面的人只注意到後面..但對於公司員工前者才是最重要的回憶
作者在這本書之前有出過另一本叫<<基業長青>>的書
在本書的最後他們試圖為從優秀到卓越再到基業長青做連結
(但這一部份可以發現是推論式的..不具有嚴謹統計支援)
持久不墜的卓越公司一方面能保存核心價值觀和目的
另一方面他們的策略和營運方式又能不斷因應外界的變動
在這裡公司的核心價值是什麼反而不太重要
例如新力沒有對顧客滿懷熱情..福特也沒有善盡社會責任..更別提常被批評不公平對待員工的Wal-Mart
重點在於公司是否了解自己的核心價值..並且是否長期努力維護它
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