A Follower of Heart and Intuition

11月 01 週日 200917:34
讀後感: Intel創新之秘

這本書描述了Intel如何從半導體記憶體的創生者變身為CPU龍頭的故事
作者為Intel華裔資深副總裁虞有澄 (曾唸過師大附中..目前已從Intel退休)
Intel一路以來在策略上和定位上的轉變..作者都有參與其中
這讓本書的內容更有可讀性..也可以讓大家一探Intel成功的秘密

看完這本書後..深深體悟到為何Intel如此的成功
Intel雖從開創積體電路技術起家..但其後來在經營上的成功和不斷創新才是它歷久不衰的原因
它也幾乎是現在IC業的領航員..非常多現在的營運運作模式都是從Intel開始的
例如:
1. 摩爾定律
2. 用"Design Win"觀念來搶佔市場
3. 不只是賣晶片..要提供的是完整的解決方案 (total solution)
4. IC公司最重要的是產品..要有確實的產品定位和市場策略..產品的量決定了勝負

除了如以上在營運管理面帶來的啟發外
由於Intel的產品早就深入每個人的心中
這本書也可以當作一本有趣的故事書
我們可以看到從8086, 80286, 80386, 80486一路到Pentium, Pentium Pro, Pentium II是如何演進的
其實在Intel內部..對於產品的定位並非如其營運結果呈現般的那樣平順
尤其在八位元到十六位元, 十六位元到三十二位元, 以及MMX的引入上
每一步都是在傑出的管理上得到的結果..絕非水到渠成般的容易
而要決定停止記憶體事業..更是痛苦的決定..因為半導體記憶體是由Intel所發明的
另外在面對RISC的競爭上..Intel甚至擁有自己的RISC計劃 (後來停止了)
最後Intel成功地擊敗了RISC的追擊
(不過2009年的現在..Intel又要開始和RISC進行另一場的決戰了"Atom v.s. ARM")
對於如AMD抄襲規格的競爭者..Intel想出的"Intel Inside"市場推廣策略
更是讓Intel現在擁有讓人無法抗衡優勢的最大功臣
所以危機不一定是不好的
重點在於你是否擁有化危機為轉機的能力
看Intel一再地將危機化為轉機..除了幸運女神眷顧以外..的確是有很多地方是值得學習的

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以下為一些重點內容的節錄
不過我還是很推薦任何一位和IC業有關的人看一下這本書
除了能更了解IC業的起源外..你也很可能會發現IC業很多地方都只是照著Intel的老路子走呢

(1) 摩爾定律
摩爾定律為什麼是以一年半到兩年為一個週期呢?
因為早期從制定規格, 開發製程技術和設計電路, 到晶片量產化..大約就是一年半到兩年
後來Intel實行52週計劃..更讓一個世代的CPU的研發時程縮短為一年!!
而從市場面來看待摩爾定律的話
會發現每隔6.6年..晶片的功能就會提升十倍
如果你沒盯緊自己要做的產品..沒有搭上製程演變這班快速列車..你的敵人自然會幫你把產品做好
另一個結論則是晶片必需逐年降價..並以量的增加來彌補利潤
第三個結論則是量大者勝..因為半導體廠房的投資十分巨大..有量大的產品才能發揮經濟效益

(2) 用"Design Win"觀念來搶佔市場
當年Motorola曾在十六位元的市場上搶得先機
Intel便推行用"Design Win"的個數來判斷成敗
意思就是在客戶端..最後採用Intel CPU設計的方案..而不是對手的的話
那麼就視為一次"Design Win"..越多的design win便代表對於市場的滲透度和方案成熟度越多
(這已經成功現在IC公司在判定新產品成功與否的主要指標了)

(3) Intel的創新原動力六大要素
1. 以結果為導向
2. 鼓勵嘗試風險
3. 著重紀律
4. 品質至上
5. 以客戶為導向
6. 讓員工樂在工作

(4) 創造開放的環境
工程師常提出好的創意..但卻沒提出目標
市場行銷常極具創意..但往往無法實現承諾
如何讓所有人往同一個方向邁進是非常重要的
所以要創造出具討論風氣的開放式環境
另外也要強調..辛勤工作為創新之母

(5) 成功的公司背後的秘密是成功的產品
必須能清楚而明白地規劃未來產品..要有超越市場的前瞻性

(6) 品質第一
1994年在Pentium初期的量產上..發現了一個浮點數運算的小bug
但一開始Intel不以為意..因為這功能一般使用者不會用到
然而在一位教授於科學研究計算上發現了這bug..並在網路上公布後
立即造成全球使用者對於Pentium的品質有很大的疑慮
最後Intel認清..問題不在於這bug的重要性..而是使用者們在不在意該瑕疵
於是他們無條件更換有瑕疵的處理器..這堂課花了當時約4.7億美金
但在這場危機後..Pentium這名字竟因為這危機而家喻戶曉
1994年的聖誕節竟出乎意料的熱銷..Pentium並在隔年取代了486..成為最普及的CPU

(7) 五十二週晶片計畫
在激烈的競爭下..產品開發的快慢非常重要
在Intel成功的將原需120週的開發時程縮短為52週後
作者整理十分有幫助的五個步驟..可用於別的活動上
1. 納才: 得到各組織領導人的承諾
2. 指標: 公開和明列進度的指標
3. 授權: 讓所有組員認同目標, 並提供他們所需的資源
4. 檢討: 定期檢討
5. 獎賞: 公開的慶祝計畫的進展

(8) 三大營運管理利器
1. 建設性的對立
2. 績效管理
3. 參與式決策

這些東西說起來可能容易..但實作上是很困難的
做的好不好就會直接影響公司或部門的成敗

(9) 晶片本身不足以為產品
單有高效能的晶片不足以為產品
除了CPU本身..完整的產品還要包含周邊晶片組, 軟體開發工具, 完整的市場行銷策略
而Intel設立了專案經理的職務..就是要負責指揮全局..確保所有環節都能配合

(10) 面對競爭的方法
Intel偏好最簡單的一種..就是超越競爭者
專注在量..才能擁有資源以尋求更高的發展

(11) 學無止境
作者從他在史丹福修博士的經驗得出學無止境的結論
有未知的領域絕對是正常的..為何不去研究它..然後變成專家呢?

(12) 策略與行動的準則
1. 留意公司是否有策略失調的情形發生
2. 不要為競爭而競爭..要在有競爭力的地方競爭
3. 不好的策略無法以聯盟來補足

(繼續閱讀...)

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9月 27 週日 200915:13
讀後感: 競爭力的探求

這本書我第一次看
是在某天下午空閒在誠品敦南店裡..不小心看到聯發科董事長蔡明介寫的這本書
本想拿起來翻一翻..沒想到就讓我站在那裡看完了
裡面有些想法和概念在我實際工作上著實是有很大的幫助
所以最近就把它買回家..再重新看了一次
以下則為個人的心得和重點整理 (感覺得出來他受杜拉克和葛洛夫的影響很深啊)

從這本書裡..可以看到台灣IC設計的起源和一路的演變
最一開始的源頭當然就是當年到RCA的技術移轉
當年蔡明介是技轉計劃裡面被分到IC設計的那一組..從此就和IC設計脫離不了關係了
隨著晶圓代工的模式被發展出來
聯電也將旗下非晶圓代工的事業部分割出來..成為所謂的IC設計聯家軍
就此台灣的IC設計產業開始起飛

觀看一下近十年全球前十大半導體公司的排名變化
Intel一直是第一名 (強者中的強者..矽工業發展以來的最大受益者)
不過後面的排名變化相對於純IC設計公司是小很多
比較值得注意的是..Samsung從1997年的第7名..到2008年己經成為第2名了
唯一的一間台灣公司為台積電 (2008排名第5)
另外2008年第一次有純IC設計公司進入前十大裡..那就是Qualcomm..該年營收為64.8億美金!!
感覺要能列在前十大裡的..不是以前家大業大..要不然就是要能在自己的領域裡有通天本領

接下來可以再看一下近十年純IC設計公司的排名變化
1997年的第一名Cirrus Logic早在2003年就退出前十大了
可看出純IC設計公司的變化有多大..這也顯示這十年間這還是一個新興產業
不過從2003年前開始前幾名的排名漸漸穩定
固定的No. 1就是Qualcomm..近年來的固定No.2則是Broadcom..都是通訊相關產業
而2008年共有三間台灣公司上榜..分別是第5的Mediatek..第9的Novatek和第10的Himax
聯發科靠著大陸市場的手機IC一路衝向第5名..且其勢頭目前看起來還未停止
而聯詠和奇景則是依靠著台灣的LCD產業..其LCD driver IC也做到了如此大的經濟規模
不過LCD driver IC的營收由於單價下降快速..而且全球總產能也快到了飽和的地步
似乎在未來幾年缺乏向上衝的力道..除了擴大客戶和增加其它產品線外別無他法

如果再細看一下IC設計公司十年來的變化
可以看到一開始是PC相關IC的天下..而蔡董更是從其總市場量推算出所謂的"十億美金天險"
也就是在2001年左右..IC設計公司要能突破且維持年營收在十億美公是相當困難的
然而從2000年以後..通訊相關產業起飛神速..目前已成為IC設計公司的龍頭 (這和一些IDM通訊IC逐漸退出和式微也有關)
並且由於其單價和總量都比當年的PC產業高..當年的"十億美金天險"已被改寫為"五十億美金天險"了!!
除了通訊相關公司以外..還能留在前十大的只剩下FPGA的兩大龍頭Xilinx和Altera..還有Graphics IC的nVidia
另外當然還有台灣的兩大LCD driver IC公司聯詠和奇景
不過FPGA和Graphics都有屬於他們自己的通天本領..相對之下台灣的LCD driver IC就顯得十分危險了

台灣的IC設計產值在2008年約為3700多億台幣..約等於台積電一家公司的年營收
雖然目前佔全球IC設計產值約20%..僅次於美國
然而遇到有國家支持的韓國公司和中國大陸公司這些追兵..台灣的IC設計公司必須十分小心
台灣的RD總是R小D大..而ODM也是M大D小..這是台灣產業的隱憂
若要能在IC設計產業更進一步..就必須讓R再大一點..至少做到和D一樣大
另外我還覺得必須培養出屬於自己的通天本領..否則在這競爭激烈的環境下很難待的長久

接下來是討論科技管理的部份
他認為創新不能只是個想法..也不一定要是很偉大的發明
只要能創造出經濟上的價值的東西都是種創新 (蔡董受杜拉克的影響很深啊....)
創新的規模又可分為三類: 局部的小創新, 持續性的大創新, 還有結構移轉式的創新
任何一種都是非常重要..而且應該要同時持續進行的
而對於進入一個市場的切入點..可以用S曲線的概念來思考
每一個產品的時程都是: 一開始小量, 中間爆量成長, 最後是市場飽和
S曲線的橫軸是時間..縱軸是市場普及率..所以這曲量如上所述會呈現一個S的形狀 (用積分符號來看更像)
其中最前和最後段由於參與廠商少..所以利潤是最高的..而中間的部份因競爭激烈必須用高營收來補足利潤
台灣廠商的優勢都是在中間爆量成長的時機點切入..利用成本優勢來攻佔市場擴大營收直到市場飽和
而許多領導廠商卻是一開始就踏入市場..吃到毛利最高的一塊..然而在中間爆量後就會慢慢退出市場
所以一直以來亞太IC設計公司的舒適區在S曲線的後段..而美洲公司則是在前段

許多台灣的IC設計公司都是中小型企業..實在很難參與最前面的技術研發那一塊
所以主要的優勢都放在中間降低成本以搶奪市佔的部份
我還記得有人以前有講過一個笑話..台灣公司厲害的一點就是在擂台上亂打一通..所有人都血濺滿地 (中間爆量區)
最後定下心環顧一看..才發現剩下的一兩間公司都是台灣的公司
雖然有點誇張..但不外乎是台灣IC設計公司的常見寫照
然而這種模式在韓國和中國大陸的追兵也參與之下..是否還能成功?
另外一些美洲公司也開始接受後段的舒適區了 (像是Zoran)
在這種前後夾擊的情況下..台灣公司面臨的挑戰倒是不小
台灣許多IC設計公司規模已漸漸放大..也是時候開始向S曲線前端前進的時候了
但台灣公司一向是專精於生產技術的改良..包含高良率和高品質的製造
反而會在先進製程上的追趕上會遇到很大的困難
拿聯發科自己的例子來看..他們進入DVD的時間點就比進入CD的時間點快一些
而其手機是在全球已經飽和..但在大陸正起飛時切入..所以S曲線也是有區域化的..要慎選對自己有利的戰區

另外如何維持不斷成長更是任何公司的一大挑戰
他認為許多公司都盲目的進行多角化以追求成長..但反而會出現更大的問題
主要是企業沒有注意到核心競爭力的問題
一般來說能同時擁有兩個核心事業的公司就很了不起了
所以開拓新核心事業時..應該要和原來核心事業處於鄰近區域..如此才能相輔相成

研發是IC設計公司的核心競爭力..所以更是需要管理
研發的內容不能只專注重大的創新 (結構移轉式)
因為持續改善(cost down)和妥善管理的演進(一代一代的產品)也非常重要
所以他認為一項新產品如果裡面100%都是新東西..那麼就一定會出錯
最好的狀況應該是其中七成是沿用舊的基礎 (保留或cost down)
另外三成則是創新的部份..而且因為創新多出來的成本..最好能由舊東西上的cost down來補償
如此新產品的競爭力和time-to-market才會有好的平衡

如S曲線所指出的..切入市場的時機點非常重要..而如何管理好新產品在期望的時機點出現更是困難
而且當一項技術被發明的時候..往往最後的應用和原先的想法不一定一致
所以RD和行銷人員必須有很好的搭配..研發管理決不能背離市場需求
另外為了提高競爭力..千萬不要設定太容易達到的目標
最好把能達到自己能力極限的能力變成你的專長

他也提供了當初聯發科創業一路以來的例子
首先是要能把握機會和策略平衡 (選擇CD-ROM而不是VCD)
另一個能成功的重要因素則是一個好的文化 (真的想do something..而不是quick win)
並且時時要保持危機意識..如同Steve Jobs給史丹佛畢業學生的建議 "Stay Hungry, Stay Foolish"
最後他也提及必須要了解自己的核心競爭力
而聯發科最重要的核心競爭力就是Lost cost solution
低成本不代表低科技..相反來看更需要創新的系統架構和軟硬體設計來達成

書中也分析了IC設計業的四個致勝要素
1. 產品, 產品, 產品: 要能持續不斷的推出有競爭力的產品
2.上駟對下駟: 投入比別人優秀的人力和技術
3. 產品開發流程: 要能順利把技術商品化
4. 80/20市場競爭法則: 唯有一二名能生存
另外他也認為管理大師波特的五力分析能幫助我們更了解自己在市場的定位
其分別為客戶, 供應商, 客戶, 新進者各自和產業內部競爭的關係

最後借用Chris Zook的書的內容..歸納出核心事業的五大詭論
1. 一個部門表現很好時, 很可能離最好的境界還很遠
2. 一個事業愈成功時, 可擴充機會更多, 可能的兩種結果是擴充成功或失去焦點而失敗
3. 成功若只延續過去的模式, 思考變僵化, 發展就會受限制, 甚至被淘汰
4. 所有的組織都會阻礙成長, 這是組織的慣性, 企業每到一個階段, 就需做組織的變動
5. 有聚焦才會成長, 把範圍縮小才能創造擴充

書中也有討論到員工分紅的問題
因為人才對於IC設計公司是最重要的資產..必需能有相對應的分紅才能留住人才
而以往的員工股票分紅對台灣的半導體產業很有幫助
因為一來高收入吸收了最好的人才..二來讓員工和公司獲利站在同一陣線上
不過再怎麼說..其實分紅一定就是費用..無論你有什麼名目來代替它
隨著員工分紅費用化後..台灣現在出現了股票選擇權的方式
然而選擇權牽涉到執行價格的不確定性..在美國更是出現許多弊端 (塗改日期)
看起來另一個更好的方式是限制性股票
以往台灣的分紅員工在拿到之前..根本都不知道自己可以拿多少
所以產生了很大的不確定性
而限制性股票則是先講好年度績效目標..若達到就會給幾張股票
這樣一來員工更能知道自己的目標在哪裡..二來由於不確定變少總配股也可以少一點
對於員工和公司都是雙贏..這種制度在微軟第一個實施後..已經有許多美國公司跟進
台灣現在就等待法令的修正吧
我個人是舉雙手贊成呢~~不過感覺實施成效好壞全看公司管理能力好壞而定

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9月 14 週一 200922:40
好文共享: Steve Jobs 對史丹佛畢業生演講全文 - Stay Hungry, Stay Foolish

Steve Jobs的這個演講十分具有感染力

Steve Jobs能讓人感到生命力的強大..難怪能成為Apple最佳推銷員

除了文中提到的胰臟癌手術外.最近更接受了肝臟移植..真是打不倒的強者!!

每當對未來感到徬徨的時候..再看一次總能為自己多集一點氣

的確..人生不帶來..死不帶去..沒有什麼理由不應該順著自己的內心去做自己想做的事

除了" Stay Hungry , Stay Foolish"這句話以外

"Have the courage to follow your heart and intuition" 更是對人生的當頭棒喝

這篇好文徝得分享給大家

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今天，很榮幸來到各位從世界上最好的學校之一畢業的畢業典禮上。我從來沒從大學畢業過，說實話，這是我離大學畢業最近的一刻。

今天，我只說三個故事，
不談大道理，三個故事就好………

第一個故事，是關於人生中的點點滴滴如何串連在一起。
我在里德學院（Reed College）待了六個月就辦休學了。
到我退學前，一共休學了十八個月。那麼，我為什麼休學？（聽眾笑）這得從我出生前講起。

我的親生母親當時是個研究生，年輕未婚媽媽，她決定讓別人收養我。
她強烈覺得應該讓有大學畢業的人收養我，
所以我出生時，她就準備讓我被一對律師夫婦收養。
但是這對夫妻到了最後一刻反悔了，他們想收養女孩。
所以在等待收養名單上的一對夫妻，我的養父母，
在一天半夜裡接到一通電話，
問他們「有一名意外出生的男孩，你們要認養他嗎？」
而他們的回答是「當然要」。

後來，我的生母發現，
我現在的媽媽從來沒有大學畢業，我現在的爸爸則連高中畢業也沒有。
她拒絕在認養文件上做最後簽字。
直到幾個月後，我的養父母保證將來一定會讓我上大學，她的態度才軟化。
十七年後，我上大學了。
但是當時我無知地選了一所學費幾乎跟史丹佛一樣貴的大學（聽眾笑），
我那工人階級的父母將所有積蓄都花在我的學費上。
六個月後，我看不出念這個書的價值何在。
那時候，我不知道這輩子要幹什麼，也不知道念大學能對我有什麼幫助，
只知道我為了念這個書，花光了我父母這輩子的所有積蓄，
所以我決定休學，相信船到橋頭自然直。

當時這個決定看來相當可怕，
可是現在看來，那是我這輩子做過最好的決定之一。（聽眾笑）

當我休學之後，
我再也不用上我沒興趣的必修課，把時間拿去聽那些我有興趣的課。
這一點也不浪漫。
我沒有宿舍，所以我睡在友人家裡的地板上，
靠著回收可樂空罐的退費五分錢買吃的，
每個星期天晚上得走七哩的路，
繞過大半個鎮去印度教的Hare Krishna神廟吃頓好料，
我喜歡Hare Krishna神廟的好料。

就這樣追隨我的好奇與直覺，
大部分我所投入過的事務，後來看來都成了無比珍貴的經歷
（And much of what I stumbled into by
　following my curiosity and intuition turned out to be priceless later on）。

舉個例來說，
當時里德學院有著大概是全國最好的書寫教育，
校園內的每一張海報上，每個抽屜的標籤上，都是美麗的手寫字。
因為我休學了，可以不照正常選課程序來，所以我跑去上書寫課。
我學了serif與sanserif字體，
學到在不同字母組合間變更字間距，學到活字印刷偉大的地方。
書寫的美好、歷史感與藝術感是科學所無法掌握的，我覺得這很迷人。

我沒預期過學這些東西能在我生活中起些什麼實際作用，
不過十年後，當我在設計第一台麥金塔時，
我想起了當時所學的東西，所以把這些東西都設計進了麥金塔裡，
這是第一台能印刷出漂亮東西的電腦。

如果我沒沉溺於那樣一門課裡，
麥金塔可能就不會有多重字體跟等比例間距字體了。
又因為Windows抄襲了麥金塔的使用方式（聽眾鼓掌大笑），
因此，如果當年我沒有休學，沒有去上那門書寫課，
大概所有的個人電腦都不會有這些東西，印不出現在我們看到的漂亮的字來了。
當然，當我還在大學裡時，不可能把這些點點滴滴預先串連在一起，
但在十年後的今天回顧，一切就顯得非常清楚。

我再說一次，你無法預先把點點滴滴串連起來；
只有在未來回顧時，你才會明白那些點點滴滴是如何串在一起的
（you can't connect the dots looking forward;
　you can only connect them looking backwards ）。
所以你得相信，眼前你經歷的種種，將來多少會連結在一起。
你得信任某個東西，直覺也好，命運也好，生命也好，或者業力。
這種作法從來沒讓我失望，我的人生因此變得完全不同。（Jobs停下來喝水）

我的第二個故事，是有關愛與失去。
我很幸運──年輕時就發現自己愛做什麼事。
我二十歲時，跟Steve Wozniak在我爸媽的車庫裡開始了蘋果電腦的事業。
我們拼命工作，蘋果電腦在十年間從一間車庫裡的兩個小夥子，擴展成了一家員工超過四千人、市價二十億美金的公司，
在那事件之前一年推出了我們最棒的作品──麥金塔電腦（Macintosh），那時我才剛邁入三十歲，然後我被解僱了。

我怎麼會被自己創辦的公司給解僱了？（聽眾笑）
嗯，當蘋果電腦成長後，我請了一個我以為在經營公司上很有才幹的傢伙來，
他在頭幾年也確實幹得不錯。可是我們對未來的願景不同，最後只好分道揚鑣，董事會站在他那邊，就這樣在我30歲的時候，公開把我給解僱了。我失去了整個生活的重心，我的人生就這樣被摧毀。

有幾個月，我不知道要做些什麼。
我覺得我令企業界的前輩們失望──我把他們交給我的接力棒弄丟了。
我見了創辦HP的David Packard跟創辦Intel的Bob Noyce，
跟他們說很抱歉我把事情給搞砸了。
我成了公眾眼中失敗的示範，我甚至想要離開矽谷。

但是漸漸的，我發現，我還是喜愛那些我做過的事情，
在蘋果電腦中經歷的那些事絲毫沒有改變我愛做的事。
雖然我被否定了，可是我還是愛做那些事情，所以我決定從頭來過。

當時我沒發現，但現在看來，被蘋果電腦開除，是我所經歷過最好的事情。成功的沉重被從頭來過的輕鬆所取代，每件事情都不那麼確定，讓我自由進入這輩子最有創意的年代。

接下來五年，我開了一家叫做NeXT的公司，
又開一家叫做Pixar的公司，也跟後來的老婆（Laurene）談起了戀愛。
Pixar接著製作了世界上第一部全電腦動畫電影──玩具總動員（Toy Story），現在是世界上最成功的動畫製作公司（聽眾鼓掌大笑）。
然後，蘋果電腦買下了NeXT，我回到了蘋果，我們在NeXT發展的技術，成了蘋果電腦後來復興的核心部份。我也有了個美妙的家庭。

我很確定，如果當年蘋果電腦沒開除我，就不會發生這些事情。這帖藥很苦口，可是我想蘋果電腦這個病人需要這帖藥。
有時候，人生會用磚頭打你的頭。不要喪失信心。
我確信我愛我所做的事情，這就是這些年來支持我繼續走下去的唯一理由
（I'm convinced that the only thing that kept me going was that I loved what I did ）。
你得找出你的最愛，工作上是如此，人生伴侶也是如此。

你的工作將佔掉你人生的一大部分，
唯一真正獲得滿足的方法就是做你相信是偉大的工作，
而唯一做偉大工作的方法是愛你所做的事
（And the only way to do great work is to love what you do）。

如果你還沒找到這些事，繼續找，別停頓。
盡你全心全力，你知道你一定會找到。
而且，如同任何偉大的事業，事情只會隨著時間愈來愈好。
所以，在你找到之前，繼續找，別停頓。（聽眾鼓掌，Jobs 喝水）

我的第三個故事，是關於死亡。
當我十七歲時，我讀到一則格言，好像是「把每一天都當成生命中的最後一天，你就會輕鬆自在。
（ If you live each day as if it was your last,
　someday you'll most certainly be right ）」（聽眾笑）

這對我影響深遠，
在過去33年裡，我每天早上都會照鏡子，自問：「如果今天是此生最後一日，我今天要做些什麼？」每當我連續太多天都得到一個「沒事做」的答案時，我就知道我必須有所改變了。

提醒自己快死了，是我在人生中面臨重大決定時，所用過最重要的方法。
因為幾乎每件事──所有外界期望、所有的名聲、所有對困窘或失敗的恐懼──
在面對死亡時，都消失了，只有最真實重要的東西才會留下
（Remembering that I'll be dead soon is the most important tool I've ever encountered
　to help me make the big choices in life.
　Because almost everything - all external expectations, all pride, all fear of embarrassment or
　failure - these things just fall away in the face of death, leaving only what is truly important ）。
提醒自己快死了，是我所知避免掉入畏懼失去的陷阱裡最好的方法。
人生不帶來、死不帶去，沒理由不能順心而為。

一年前，我被診斷出癌症。我在早上七點半作斷層掃描，
在胰臟清楚出現一個腫瘤，我連胰臟是什麼都不知道。
醫生告訴我，那幾乎可以確定是一種不治之症，預計我大概活不到三到六個月了。
醫生建議我回家，好好跟親人們聚一聚，這是醫生對臨終病人的標準建議。
那代表你得試著在幾個月內把你將來十年想跟小孩講的話講完。
那代表你得把每件事情搞定，家人才會盡量輕鬆。
那代表你得跟人說再見了。

我整天想著那個診斷結果，
那天晚上做了一次切片，從喉嚨伸入一個內視鏡，穿過胃進到腸子，將探針伸進胰臟，取了一些腫瘤細胞出來。
我打了鎮靜劑，不醒人事，但是我老婆在場。她後來跟我說，當醫生們用顯微鏡看過那些細胞後，他們都哭了，因為那是非常少見的一種胰臟癌，可以用手術治好。
所以我接受了手術，康復了。（聽眾鼓掌）這是我最接近死亡的時候，我希望那會繼續是未來幾十年內最接近的一次。
經歷此事後，我可以比先前死亡只是純粹想像時，能更肯定地告訴你們下面這些：沒有人想死。
即使那些想上天堂的人，也想活著上天堂。（聽眾笑）

但是死亡是我們共同的終點，沒有人逃得過。
這是註定的，因為死亡很可能就是生命中最棒的發明，是生命交替的媒介，
送走老人們，給新生代開出道路。
現在你們是新生代，但是不久的將來，
你們也會逐漸變老，被送出人生的舞台。
抱歉講得這麼戲劇化，但是這是真的。

你們的時間有限，所以不要浪費時間活在別人的生活裡。
不要被教條所侷限──盲從教條就是活在別人思考結果裡。
不要讓別人的意見淹沒了你內在的心聲。
最重要的，擁有追隨自己內心與直覺的勇氣，
你的內心與直覺多少已經知道你真正想要成為什麼樣的人
（have the courage to follow your heart and intuition.
　They somehow already know what you truly want to become），任何其他事物都是次要的。（聽眾鼓掌）

在我年輕時，有本神奇的雜誌叫做《Whole Earth Catalog 》，當年這可是我們的經典讀物。
那是一位住在離這不遠的Menlo Park的Stewart Brand發行的，他把雜誌辦得很有詩意。
那是1960年代末期，個人電腦跟桌上出版還沒出現，
所有內容都是打字機、剪刀跟拍立得相機做出來的。
雜誌內容有點像印在紙上的平面Google，
在Google出現之前35年就有了：這本雜誌很理想主義，充滿新奇工具與偉大的見解。

Stewart跟他的團隊出版了好幾期的《Whole Earth Catalog 》，
然後很自然的，最後出了停刊號。當時是1970年代中期，我正是你們現在這個年齡的時候。
在停刊號的封底，有張清晨鄉間小路的照片，
那種你四處搭便車冒險旅行時會經過的鄉間小路。
在照片下印了行小字：求知若飢，虛心若愚（Stay Hungry , Stay Foolish ）。

那是他們親筆寫下的告別訊息，我總是以此自許。
當你們畢業，展開新生活，我也以此祝福你們──

求知若飢，虛心若愚（Stay Hungry , Stay Foolish）

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8月 30 週日 200922:15
讀後感: SONY 新力王國 (by John Nathan)

西元1946年1月..井深大在戰後還是廢墟的東京寫下了公司的"成立主旨說明書"
開頭寫道:
"我的首要目標是建立可以讓工程師全心全意工作的穩定環境
並使他們深深感受到從事技術工作的喜悅與自己的社會責任"
公司成立的目的是:
"建立理想, 自由且充滿活力的工作環境
讓盡心盡力的工程師將自己的技術發揮到極致"

這間公司就是SONY
在井深大當政的時期..SONY簡直就是工程師的樂園
也是我夢想中的公司
雖然現在算是有點沒落了..SONY以往的光芒還是值得景仰和學習的

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這本書可視為SONY成立以來到20世紀末的簡史
SONY一路以來領導人的偏好和性格都深深地影響著整間公司的決策

井深大擁有幾近百分之百的工程師性格
他對於技術的堅持..是讓SONY從小公司破蛹而出的關鍵
藉由電晶體和彩色電視..SONY開始建立起自己的王國

盛田昭夫是井深大的好朋友..他也是被井深大的個性所吸引而加入SONY
而他的理想是讓世界上的人認為日本產品也有高品質 (當年Made in Japan是劣質品的代名詞)
在他接棒後..SONY在他手上算是達到其高峰
他靈機一動的Walkman竟然成為暢銷品
在他靈活的社交手腕下..全世界都認識了SONY
然而也是在他任內..開始踏進娛樂業 (併了CBS唱片和哥倫比亞電影公司)
這一步就我看來就是走下坡的前兆
雖然一開始日本人將能擁有好萊塢公司視為一大勝利

井深大和盛田昭夫他們的性格和光環帶領了SONY前期的成功
然而後來的接棒者似乎都沒有他們二位所擁有的雄心壯志
大賀典雄雖然催生了CD..但對於合併美國公司管理的放任..讓SONY遇到前所未有的困境
而出井伸之感覺只是會講大話的人
現任的執行長Howard Stringer是CBS過來的人..感覺更是賺錢至上的人
SONY現在離一開始的工程師樂園已經非常遙遠了...........

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看完這本書我心裡有個想法已經改變
一間偉大的公司可以不用要求永續..但是一定要有綻放光芒的一刻
公司的成立主旨和管理者的心態一定要有"靈魂"
也就是要有一個遠大的理想..當全公司為了理想奮鬥而成功的時候..就是最耀眼的時刻

在二次大戰一結束後..竟然就有兩個年輕人井深大和盛田昭夫十分積極地要挽回日本的頹勢
若不是他們的遠大理想: 工程師樂園和讓日本貨成為高級品
當年那種小規模的公司是不可能付RCA移轉半導體製程龐大權利金的
更何況許多當年日本大廠都已經移轉技術了 (這種小蝦米對抗大鯨魚的雄心壯志令人佩服)
也不會想到要將公司名稱換成人人都可以輕易記得的 SONY
更不可能冒著公司倒閉的風險..只為了壓寶在自己發展的彩色電視技術上
當年的SONY只想著做最新的產品..讓工程師盡情的發揮..讓日本貨成為最新的代名詞
(在看到這段SONY前期的崛起歷史時..真令人熱血沸騰啊)

然而後來的接任者..似乎只能一昧的補著合併哥倫比亞電影公司的大漏洞
現在的SONY也變成對於"成本"和"賺錢"汲汲營營的公司了
現在的Samsung反而比較像以前的SONY
而現在的SONY也只是另外一間普通的電子大廠而已
唯一比較像樣的創新產品也只剩下Bluray了

如同彼得杜拉克說的..利潤是你做對事情的回報
如果倒果為因的一昧的強調"成本"和"賺錢"..利潤就真的會高了嗎?
我想SONY的現況和台灣許多電子大廠都給出了很好的答案
反之..現在的Samsung是最強調創新的公司..也是為什麼能成為現在第一電子大廠的原因吧?

另外..我也發現到雖然是電子科技公司的歷史
但是主軸似乎都是圍繞在經營者身上
或許工程師真的定位就是"工具"吧..是用來成就理想的工具..但不是啟發者也不是領導者
然而書中有提到的頂尖工程師岩間和夫..他創造了Betamax和CCD sensor
或許Betamax的失敗造成他英年早逝..但是CCD對於世界的影響是有目共睹的
我還是覺得真正的成就並不是用歷史花了多少篇幅記載你來斷定的

只要世界因為你的存在而有所進步..那就夠了!!

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8月 09 週日 200918:29
讀後總結: 彼得杜拉克的管理聖經

最近突然發現自己架上竟然有這本經典書
想想好像是當初要工作前買來看的
現在再看一次..果然是完全不一樣的感覺..或許十年後再看一次又會有不同的領悟?

其實如果不特別提起的話..很難想像這本書竟然是50年前的作品
裡面提的很多都是現代管理學者會講的論點
更有許多是會讓人覺得超級新穎的概念
果然一本書能成為經典必定有其獨到之處

書的一開始在說明企業的目的是什麼
顛覆一般人的觀念的是..絕不會是"幫股東賺錢"或"追求最大利潤"
然而直到現在..許多公司的管理者還是抱持這種想法
人類進步的遲緩想必讓杜拉克大師在天之靈也會搖頭吧
"追求最大利潤"這種想法是投資者的行為..絕非管理者該去想的事情
利潤來自於你做了正確的事情而得到的正面回應
同時也是讓管理團隊繼續維持事業的成本
簡單來說..利潤正是管理團隊證實自己計畫的正確性和執行力的證據..也是未來新布局的能量來源

對於企業的目的..本書的定義只有一個..那就是"創造顧客"
而企業的主要功能就是"行銷"和"創新"
企業就是將原料經創新後..行銷給客戶..如此而已
企業主要守則不是追求利潤..而是避免虧損
然而為了應付未來許多不確定性的風險..我們需要利潤來當作保障

本書接下來分為三部份: 管理企業, 管理經理人, 管理員工

管理企業之前必需先知道我們的事業究竟是什麼
企業的本質不會因為利潤太差而改變
先弄清楚"我們賣的是什麼"和"顧客買的是什麼"可以讓事業的本質更清楚
企業的管理便是在設法平衡各種需求和目標
只要是績效和成果足以直接而嚴重影響企業生存與繁榮的領域..就需要訂定目標
這些關鍵領域共有八個: 市場地位, 創新, 生產力, 物力和財力, 獲利能力, 主管績效和培育, 員工績效和態度, 社會責任
最後三個領域很難用數字來評量..也是工業社會面臨到的新挑戰 (這裡指的是50年前!!)

管理經理人也就是管理主管..已變成很重要的一件事情
經理人再也不能是很久以前那種管家型的幫手就好了
管理經理人的第一個要求就是"目標管理與自我控制"
必需能將他們的願景導向企業的目標..將他們的意志和努力貫注於實現目標上
然而經理人通常都在從事功能性和專業性的工作
會很自然地把目標設定為技術導向..例如成為全國最優秀的石匠
但若這些目標與企業的目標出入太大的話..反而會讓問題惡化
這會把功能性工作當為自身的目的..而不去考慮對公司的貢獻度
通常又因為績效考核的困難..造成各功能性部門各自為政..只關心自己的專業領域
更上層的經理人必需要能協調各部門的目標..讓大家一齊朝向企業的目的前進
除此以外..經理人也要能做到自我控制..並且適時的"向上管理"..也就是和上層溝通清楚自己的目標
這比"向下管理"來的重要多了

企業的執行長必須具備三個基本特質: 思考者, 行動者, 和具開拓心的人
然而除非找個精神分裂的人當執行長
否則今日企業的規模都不可能由個人來承擔執行長的工作..必須由團隊來完成
書中也提到董事會應該可以有更積極的功能..不過大部份的狀況下(現在還是)董事會只是執行團隊的影子而已

當企業越來越大時..分權管理幾乎是必要的
主要分權的方式有兩種..一種是聯邦分權化..另一種是功能分權化
後者是比較直觀的將不同技術功能的部門分權..但問題是各部門無法擁有獨立的產品..各部門間權與責很難劃分
前者則是將不同產品線分權..各產品線底下都為最終的產品負責
前者一般來說比後者好..但企業規模要夠大..否則就會變閙劇

書中亦對聯邦分權制給出了五個原則: (雖然聯邦分權現在很常見..但有完全遵守這些原則的不一定很多)
1. 聯邦式組織需要強大的分部和強而有力的中央
2. 單位規模必須大到足以支撐所需的管理結構
3. 每個分權化單位應該都富有成長的潛力
4. 經理人在工作上應該有充分的發揮空間和挑戰
5. 單位間應該並行..各有各的任務, 市場和產品, 同時彼此競爭

接下來是管理員工的部份
人和公司另外的資產有一個很大的差別
那就是人對於自己要不要工作..握有絕對的自主權
二次大戰後..歐洲技術人員到美國研究生產力提升的原因
一個簡單但一致的結論就是"生產力是一種態度"
員工的工作動機決定了產出
在今天的工業界裡..恐懼不再是工作的主要動機 (或許十年前大陸還是..但現在已漸漸變化)

或許管理員工最困難的地方..便是如何決定公平的報酬
利潤對於員工來說是邪惡的..因為這代表公司把一些可以給他們的報酬給了股東..或是留了起來
這兩個之間的平衡並不是很容易
然而要求公司給出絕對的保障年薪制..更是一種瘋狂
這如同要求人可以長生不老一樣

在現代的工業界中..員工主要又可分為專業與非專業人員
身為專業人員..他的工作內容, 標準, 目標和願景是要根據某個專業來訂定
也就是說主要取決於企業外部的因素
專業人員必須自行決定他的工作內容為何..別人無法替他決定他應該做什麼以及工作標準為何

本書的最後..對於經理人的意涵又再多花一些篇幅討論
因為經理人這個概念是本書最重要的部份

首先他認為經理人主要有五項工作:
1. 設定目標
2. 從事組織的工作
3. 激勵員工
4. 管理工作的基本要素是衡量標準 (績效評估)
5. 培養人才

他也提到管理就是決策的過程
決策並不是只是找出解答..只有不重要的和屬於戰術層次的決策才會把重心放在解決問題上面
對於真正重要的事情..重點是在提出正確的問題
決策包含了五個不同的階段:
1. 界定問題
2. 分析問題
3. 發展各種可行的替代方案
4. 決定最適合的方案
5. 把決策轉化為有效的行動

現在的企業比以前的複雜許多
但我們人類的智商和能力並沒有多大的長進
要如何用同樣的人才達成這嶄新的任務呢?
答案只有一個: 必須將任務簡單化
未來的經理人不能再只是直覺型經理人 (至少對於大型企業是如此)
他必須精通系統和方法..必須能闡述概念和應用通則

最後的最後..作者提到了權與責必需相符
一但企業大到擁有相當大的社會權力時 (例如員工已經是數萬名等級的)
它也必需負起相對的社會責任

杜拉克爺爺人生的最後一段..都在提倡企業的公共責任
希望真的有不少企業領導人聽見啊~

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3月 22 週日 200917:10
讀後總結: 基業長青

本書的作者之一也是"從A到A+"的作者
內容都是想要探討好公司是如何產生的

差別在於"基業長青"考慮的是能長長久久的高瞻遠矚公司
裡面列出的長青公司平均年齡竟然高達110歲
而且他們的條件是必需在1950年前建立的公司
(所以許多現今很熱門的公司, 如Intel, Microsoft, Google, Apple等都不在表上
這些公司還需要時間的考驗來確定是否為長青的高瞻遠矚公司呢)

而"從A到A+"裡討論的是如果能讓一間好的公司變得更好
它的目標不像高瞻遠矚的定義那麼高..而是一般公司都能到達的標準
雖然看起來"從A到A+"應該是比較早期的作品
但相反的是..本書才是作者比較早期的作品

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作者們主要強調他們做研究的方法很可靠
盡量採用科學的方式來減少個人產生的偏見
不過我對於這些論述不怎麼有信心..畢竟這種管理面的東西變因太多
甚至談不談得上算是科學都會有爭議

我主要認可這本書的原因是..裡面的論點我很能認同
雖然表上的一些高瞻遠矚公司..在這波金融風暴中受到很嚴重的打撀
甚至可能需要抒困 (例如花旗和奇異)
還有像Motorola最近也是慘到不行
但書中的內容還是很值得深思和學習

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書中最重要的論點..所有的論述都是圍繞著它進行
那就是"保存核心, 追求進步"
一間公司必需保持自己的核心理念
但同時面對外界的改變要時時追求進步
這個一靜一動的組合是作者們認為最佳的公司體質

核心理念定義了組織恆久不變的特質
超越了產品, 市場, 和領導人的影響
而核心理念又包含兩個獨特的要素: 核心價值和核心目的

核心價值是組織的根本信念
例如惠普的其中一項核心價值就是"對於所從事的領域有技術上的貢獻"
核心價值沒有對或錯..只有公司是否上下一氣的認同
它的最高用處就在於能提供公司協調一致的氣氛和態度
若大家在處理事情都能遵循核心價值來走
這樣組織就不會有模糊地帶或是爭議了
白話一點的講..那就是大家都在同一艘船上
船走哪個方向沒有對錯..但重點是大家都認同同一個方向
如此大家就會同心協力的往該方向前進..達到最大的效能

核心目的則是組織存在的根本原因
必須反映出公司從事的工作有何重要性
存在的深層原因是遠遠超乎賺錢的動機
獲利只是公司存在的重要成果..但不應該是主要目的
例如迪士尼的核心目的就是"為人們帶來歡樂"

一家公司的核心理念不是用創造出來的 (除非是草創時期)
應該是去發現出來的
核心理念就是把它從公司中拿掉後..那公司就不再是原來公司的那種本質
作者推薦可以用五個為什麼..一路問拿掉某元素後會有什麼影響
來反證什麼是和什麼不是核心理念

在書的最後..作者又附上了何謂願景的說明
他們認為的願景就是核心理念再加上展望的未來
再次呼應"保存核心, 追求進步"的核心思想
在基於核心理念上..有清楚和鼓舞人心的可展望的未來
就構成了一家公司強而有力的願景

以上的論述令人信服
然而對於公司來說..最重要的是實踐的決心和正確性
就因為大部份的公司..只是應應不知道誰的要求..去亂寫出自己的願景
但其中的核心理念和公司完全不符..展望的未來又是籠統的不像話
最後願景完全無法發揮用處..甚至帶來反效果
例如連資深員工都不相信的核心理念..是會帶來像是嘲諷這種不好的效果的

願景必須在整體公司都完全了解和投入下
才能發揮其100%的力量
的確是一種很難到達的境界

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本書也列出了他們研究中許多意外的發現
一一推翻了以下十二個常見的迷思

1. 必須有偉大的構想, 才能開創偉大公司
2. 高瞻遠矚公司必定有深具魅力和遠見的偉大領導人

或許偉大構想有助於公司在一開始的成長
但長久來說..公司本身才是最重要的創作
常常會看到很出風頭的領導人..這類的領導人專長為"報時"
也就是在某些時候要帶領大家到什麼地方
然而真正偉大的領導人應該是專注於"造鐘"
為組織立下可長可久的良好架構..比一時風雲人物帶來的影響
在時間軸一拉開後..可以馬上看出高下
最好的例子就是..有誰知道3M的領導人是誰?

3. 最成功的公司都以追求最大利潤為存在的首要目的

其實利潤應來自正確的行動後正面的回饋..而非本身的目的
像新力在成立之時..在公司章程裡只會見到技術創新的理念和強調團隊精神
並且要求不要一味追求成長

4. 高瞻遠矚的公司都擁有"正確"的核心價值

核心價值只在乎是否能始終如一地貫徹..而沒有所謂的對或錯
例如有人強調關懷員工..但也有人強調顧客至上
而菲利普莫里斯公司強調人們可以擁有他們想要的產品 (也就是抽菸)
核心理念不在於正不正確或是受不受歡迎
重點在於是否能啟迪人心..引導員工方向
更甚之可以在公司建立起教派式的文化..若不接受該核心理念的可以走人
然而留下來的人將會把公司一起推向一個高峰

5. 唯一不變的就是變動

公司的核心理念不應該變動
要跟隨著現況改變的是核心理念以外的任何東西

6. 頂尖企業往往不輕易冒險

反之頂尖企業在立下膽大包天的目標後
就能全體動員達到目標..而且在他們眼中該目標並沒有那麼地無法碰觸
例如波音在決定研發波音七四七後
董事長的態度就是..即使要耗盡整公司的資源也在所不惜..當然最後他們成功了
類似的例子還有當年IBM決定開發IBM360的新電腦
此產品一出將使IBM現有產品線絕大部份都遭到淘汰..多麼大的賭注啊
又如福特公司只不過是幾百家汽車公司中的一家
卻宣稱"把汽車變得平民化"這個不可思議的目標

7. 高瞻遠矚公司是每個人夢寐以求的工作環境

因為強烈的核心理念帶動整間公司
若你不是很接受該理念..你待在那公司裡會十分痛苦而且格格不入

8. 非常成功的公司都是透過複雜而高明的策略規劃..踏出成功的腳步

除了膽大包天的目標那種眾人一心的成長模式
也有另一種靠著多方嘗試汰弱擇強的模式
例如嬌生從賣紗布和藥膏的公司..把握到爽身粉的契機而成功轉型
最有名的例子莫過於3M這家能允許而且能掌握突變的公司
公司內部已建立起能平行進行許多產品開發
但能有良好的淘汰機制來掌握大量的突變實驗
它們的產品主旨為創新..並且能轉變成可量產的產品與製程
而且只要東西能賣就能產品化..做一點是一點
他們很了解所有偉大產品在一開始都沒人能知道 (誰能預先知道便利貼的大賣呢?)

9. 企業應該從外界網羅執行長來推動根本變革

根據他們的研究..只有非常非常小的比例的高瞻遠矚公司有空降執行長的例子
只有深知自家核心理念的人才能成功地帶動變革
外來的人很有可能會(幾乎一定會)打破原來的理念平衡
然而完整的執行長接班計劃..向來是各大公司的一項弱點

10. 最成功的公司都專注於打敗競爭對手

最應該要集中精神打敗的是自己的過去
能在公司內部建立不安機制..使得人人不斷的進步
才是能讓公司不陷於安逸的最好方法

11. 魚與熊掌不可兼得

追求長期利益和短期績效不應該一定是互斥的
反之..高瞻遠矚公司會採取兼容並蓄的方法..以同時達到兩個目的
在追求卓越的同時..絕對不要只取一邊..一定要找到能同時兼顧長期和短期利益的方法

12. 企業主要藉由願景宣言而成為高瞻遠矚的公司

雖然願景對於高瞻遠矚企業十分重要
但對於他們來說..願景是幾十年下來融入公司的本質
並不是靠著一時的願景宣布..一夜之間就能成為高瞻遠矚公司
重點都還是在於是否整體員工都了解和體會所宣布的願景

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3月 09 週一 200922:55
讀後總結: QBQ! The Question Behind The Question

QBQ是一本可以很快唸完的小書
前幾天隨手拿來重看了一次..還是覺得不錯

這本書的主旨就是要去找出問題背後的問題
其主要精神其實是強調個人擔當..也就是增強個人的責任感
我的解讀是..要去找出"爛問題"背後的"好問題"
爛問題就是屬於推諉抱怨那一類型
而好問題就是正面又能具有行動力的類型

QBQ的三項簡單指導原則
1. 以What或How來發問 (帶有解決問題意味), 而不是Why, When, Who (帶有推責意味)
2. 主詞用"我"..而不是他們, 我們, 你或你們 (強調個人擔當)
3. 把焦點放在行動上 (不要放在該誰做或誰是錯的)

其實許多組織不必要的無效率或是摩擦都是來自於錯誤的問題
但是大家必需認清都在同一條船上的現實
在固定的框架中找出解決方法才是上上策

有擔當的人會責怪誰呢?
誰都不怪..包括自己在內
千萬不要有小媳婦心態的自憐自哀

我們個人能改變組織中的什麼事情呢?
只有一項..那就是"自己"
不要再去想要改變別人了

如果組織不再是我們達成人生目標的媒介..那又何必要繼續待下去呢?
如果值得待下去..那就拿出個人擔當改變吧!

QBQ的終極目標就是行動
先修鍊自己的想法..接著問比較好的問題..最後付諸行動

"謙遜是領導的基石"

但QBQ並不是要領導者什麼事都自己解決
不是縱容別人或是扛起別人的責任
領導者並不是問題的解決者..而是問題的給予者

最後作者強調
所謂的學習應該是把"已知"轉化為"行動"
所以學習是一種改變
如果我們覺得有學習到QBQ的話..那就要跟著改變!

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3月 03 週二 200923:00
讀後感: 雪球 - 巴菲特傳

嚴格來說..這本傳記還沒寫完
因為巴菲特人還活得好好的
這本書描敘著他從出生到2008年年初而已
我其實很想看到五年後這本書如果改版的話
會如何描述他是怎樣渡過這波次貸風暴的

看完這本書更確定他的投資手法並不是我們這些凡人可以達到的
但因為如此..讓我更專心地集中在他這個人的本身特質上
他充滿了代表那個舊年代的特質和價值觀
在這個處處要求高成長和未來性的世代..特別令人感到親切

在我的眼中..他那已經不叫"投資"..而是經營一個事業
只是這個事業的原料是錢..而產出也是錢
在資本社會中..他似乎經營著一種最資本的生意..就是讓錢用最大的效率產出金錢
他甚少在股票市場買股票..因為那會花遠超過該花的成本
他按照著葛拉漢的模式..喜歡用接近甚至是低於淨值的價格買入公司的股份
而且買法都是一口氣佔到可以影響經營面的成數
只要挑對公司..找好經理人..這些公司自然而然就會一直產出金錢
這也就是他酷愛能大量又穩定產生金錢的公司的理由
和一般人認為投資應該是要賺取股票價差完全相反

另外他喜愛當老師解答大眾疑惑的個性
還有在艱困情況能作出正確決定的勇氣和決心 (例如所羅門事件)
再加上波克夏的成功
讓他成為美國人(甚至是許多不同國家的人)心中的股市明燈和一代大師

書的內容穿插了他的事業發展和家庭與友情生活
在他不平凡的事業背後..他的生活也是充滿了不平凡的插曲
看著他從固執的小男孩個性..後期慢慢轉變成注重親情的老爺爺
就如同他最後自己提起的
"人生的目的, 是你希望愛你的人當中, 有盡可能多的人愛你"

人看過越多的生離死別..人生越接近盡頭時..
在人生最一開始覺得最唾手可得的親情和友情..反而越顯珍貴

這本書我個人是非常的推薦..任何有興趣的人都一定要看
以後如果我有小孩的話..也一定會要他看這本書
因為這樣才能建立正確的財務觀念
對於樸實無華的偉大力量也才有一個範本可以連結

除了正確的理財觀念外
(讓我花了超過一禮拜的時間研究財報..以及美國和台灣經濟赤字問題)
我最大的收穫就是不應該盲目地投資新興產業..那和賭博沒兩樣
若要投資..就應該要選擇有獨佔性的舊產業龍頭..當然要慎選公司和經理人
以前因為自己在科技業..總是覺得應該要投資科技業才能賺大錢
現在反過來想..如果自己已經在這個產業裡了..就不應該把錢再投資到相關產業上
因為這樣非常可能人財兩失啊~~ (但許多人偏偏都是這樣的壓寶在同間公司或產業上)

以下我只節選我覺得很不錯的語錄或片段
書裡的故事發展還是要整本書看才夠味囉

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"人生就像雪球
重要的是要找到溼的雪和一道長長的山坡
其實你自己必須是那團溼雪
你最好邊走邊加上更多的雪
因為你不會再回到山頂, 而生命就是這樣運作的"

這也是書名的由來
其實整本書就是他沿路從小雪球滾成世界首富大雪球的故事
和以前有位清大教授說的"人生是一種長期而持續累積的過程"有異曲同工之妙呢
==========================
在2000年網路泡沫前..巴菲特因為完全不碰科技股..而被嘲弄說過氣了
從不對股市作出預測的他..在1999年的太陽谷會議裡首次對股市走向提出看法

"短期而言, 市場是個投票機; 長期來看, 則是個體重計"
在短期內人人都有投票權可以對股票亂灌水
但長久來說股票價值還是只能反映出真正的經濟產值

他舉了汽車和飛機當例子..這兩個是二十世紀前半的重大發明
但你到現在來看..會發現從以前到現在投入這兩個事業的金錢總額
和現在這兩個事業裡公司的總值是差不多打平的
更不用說現在汽車業有多麼糟糕
所以鼓吹新產業 (網路) 很簡單..但長期來說還是要看到底能帶來多少的經濟產值
而當時的網路公司幾乎都在燒錢..很容易就能猜到結果 (當然他沒有真正的明講)

當2000年泡沫發生後..他的股神地位又回來了
他之所以是他..就是他有主見不人云亦云..而這也是凡人只能當牆頭草的差別
==========================
"影響人們行事的一大因素, 在於他們拿的是一張內在成績單還是外在成績單
能安於內在成績單, 對你有好處"

不要去理會人們的眼光..和喜歡比較的心態
做好你自己才是最重要的事情
==========================
"不把錢花光" 或是 "絕不負債"可能是巴菲特家族的座右銘
從很久以前就對他們家族發揮了很大的作用
也可以看到巴菲特講求穩健和現金的影子
==========================
  他第一次買股票的心得 (我買了那麼多次還不如他一次@_@)
1. 不要老是想著買入時的股價
2. 不要不經思索就急著賺小錢
3. 除非很有把握, 否則不要為別人的錢負責
  ==========================
巴菲特幼時其實有些交際障礙
他靠卡內基讓他改變很多
最重要的原則是"不要批評"
沒有人會想聽到被人批評
經他實驗後..沒被批評的人的確比被他批評的人對他態度好很多
連這種事都能實事求是的做實驗..實在是太了不起了 @_@
==========================
巴菲特的導師是葛拉漢..他的三個原則是
1. 股票是擁有某家公司的一小部份權利
2. 運用安全邊際 (因為投資必然有不確定性, 所以要考慮安全邊際)
3. 市場先生是你的僕人, 不是主人 (不要讓陰晴不定的股價左右你)

葛拉漢的投資方法就是估算出該公司的淨值 (當時財報沒有現在這麼詳細和透明)
在考慮安全邊際下用適當的價格當下股票或公司
例如一張股票淨值1塊的話..在適當的時機用0.5塊買下來的話..幾乎穩賺不賠
最好是馬上把公司資產出清..更是馬上賺到
==========================
  "當別人貪婪時要懼怕, 別人懼怕時要貪婪"
這其實是葛拉漢講的話..現在很容易變成是巴菲特講的話了
==========================
然而葛拉漢的思考模式是屬於悲觀的減法模式
他總是想著這間公司經過清算後還剩多少價值
但是這樣的投資方式總有一天會碰到瓶頸
在巴菲特遇到他一生的好友也是生意上的好伙伴孟格後
他開始被他影響..會入股一些孟格稱為"偉大企業"的公司
這種強調本質而非量化資產的方法..很快地在美國運通上獲得很大的成功
另外除了可口可樂這種最好的現金產生器以外
他對於能提供許多浮存金的保險業也是情有獨鍾
在客戶繳的保費到給付保險的時間中這筆錢就叫作浮存金
以他的投資能力再加上龐大的浮存金..為波克夏帶來極大的資金成長
==========================
在1960年代..電子革命開始如火如茶的席捲整個世界
股市上大家談論的都是電晶體, 拍立得相機和全錄這些公司
但在這個時刻他卻為他的投資原則多加了兩項
1. 若某家企業的技術非他能了解..而且此技術對投資決定(或公司命運)很重要
    那他就不投資這家企業
2. 若可能發生重大人事問題 (如裁員或強力工會..他吃過不少虧)..就算會有很好的獲利
    他也不會投資
雖然他因為這樣錯過了投資英特爾和微軟的機會
但其實就是他這項特質 "如果無法降低風險..就放過可能到手的財富"
才能讓他投資失敗率降的很低
畢竟反過來看..在那個時候能及早知道英特爾和微軟的稱霸是不可能的
許多更有機會的公司都早已倒閉
這也呼應了他在1999年太陽谷會議所提的..投資新產業平均下來機會是零
應該是要投資成熟產業中的霸主才是他心中的王道
==========================
"為你想要的東西付太多錢永遠是錯的..急躁是你的敵人"
==========================
巴菲特的手法
"評估投資的內在價值, 降低風險並以安全邊際原則收購, 集中投資,
保持在自己的能力範圍內, 讓投資以利滾利不斷複合成長"
==========================
他最喜歡的一個經理人..從俄國移民來的布太太
白手起家成功地開了一家地方最大的傢俱行
巴菲特安排大學頒發榮譽學位給她..她哭著對畢業生提出三個忠告
"第一要誠實; 其次要努力工作;
最後, 如果沒有馬上得到理想的工作, 就告訴對方你什麼都願意做"
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在他捲入所羅門的弊案中..面對華爾街為了賺錢什麼都能做的風氣
他堅持自己的看法..最後也成功地帶領所羅門躲過了可能致命的司法判決
"如果有人一生只以他們擁有多少錢, 或是去年賺了多少來衡量自己,
他們遲早會遇到麻煩"
"公司賠錢, 我能了解, 但不能讓公司賠上一點點聲譽"
==========================
對於讓大多數公司無法長期保持優勢的原因
他認為是有一種所謂的"機構的必然規則"
也就是說..企業有一種只為自身利益而行動..只想抄襲同業而不想努力超越的習性
==========================
對於慈善活動..比爾蓋茲的想法是
"衡量成就的方法, 不就是看你能以同樣一筆錢拯救多少人嗎?"
也因為相信蓋茲的能力和方向..他決定未來將把他大部份的財產全捐給蓋茲的基金會
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做投資如果久缺獨立思考, 絕對做不好
你的決策正確與否, 跟別人是否贊同你無關
你做對, 是因為你的數字和推理正確
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"今天你所做的事情..將決定十年, 二十年和三十年後你的心靈和體魄是什麼狀態"
我們的身心和車子一樣..要好好保養和使用..才能開得順開得久
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"看起來最不用花力氣的投機, 是最危險的"
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給學生工作的建議
"不要只是為了讓履歷表好看, 就去做一些過渡性的小工作
去做你喜愛的事, 到你最欣賞的人那裡工作, 這樣才算盡你所能, 給自己的人生最好的機會"
==========================
"危機發生時, 現金加上勇氣是無價之寶"
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自1993年起..他開始鼓吹員工認股權應列入財報費用中 (類似台灣的員工分紅費用化)
可口可樂在他的力推之下..宣布將員工認股權費用化
這個正確的財報精神到現在已經被確定並且制式化了
==========================
"當別人懼怕時要貪婪, 別人貪婪時要懼怕, 但別以為你的聰明才智會勝過市場"
巴菲特一直強調著市場先生的無情
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他在2002年的致股東信中已提到..衍生性金融商品有毒..而且是定時炸彈
在2003年的信中..更將衍生性金融商品說成是"大規模毀滅性金融武器"
孟格更直接的表示..五到十年內如果沒有大爆炸..他會很驚訝
然而這個世界卻無視他們的警告筆直又貪婪地朝"大規模毀滅"前進
2008年3月體資最弱的投資銀行貝爾斯登爆發擠兌
後來的金融風暴到現在還是進行式中

在全世界許多最大的銀行都面臨倒閉的現在 (2009年年初)
波克夏的股價已經跌到和1998年的水準一樣
就以當作看這本書的番外篇的心情..來看看巴菲特會如何因應這波危機吧
究竟他會戰勝這全球化以來最可怕的金融風暴..還是會在人生的最後一役上失敗呢?

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2月 02 週一 200900:22
讀後感: 矽晶之火

"矽晶之火"這本書我在大學時就買來看過了
最近再重看一遍..獲得的似乎比以前更多
或許真的不同心態看同樣的東西所得到的結論也會不同
這本書真的值得推薦給每一個與電子產業有相關的人

從這本書你可以知道電晶體是如何發明的
這技術又是如何從一個通訊用元件變成現在每一個電子產品內的主要構成元素
但我覺得更有趣的是人性相關的部份
技術和獲利並不一定是同個方向..而歷史更是常告訴我們
技術的最先驅者反而最後都掌握不到市場正確的方向
例如本書裡最重要的人物蕭克利..雖然因電晶體的發明獲得諾貝爾獎..最後卻在產業完全不得志
又如AT&T和西方電氣..雖然對電晶體技術貢獻極大..
卻因為忽視積體電路的重要性..而錯失比通訊更大的電子市場

以下我想先用兩個不同的背景來總結一下本書的大綱
第一個是技術背景..再來是產業背景

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在電晶體發明之前..剛好是人類的科學有重大革命的時期
在巨觀方面..愛因斯坦的相對論..顛覆了固有牛頓的力學世界
在微觀方面..人類對於物體的量子行為試圖找尋新的理論去解釋它
此書從陰極射線到侖琴發現X-Ray並獲得第一屆諾貝爾獎開始
一路對量子力學的發展有個簡單的介紹
在一二次大戰期間..理論發展幾乎都落在歐洲上
但美國的實用主義反而在大戰結束後..把歐洲人發展的理論發揚光大..成為真正可用的技術

1930年代末期在經濟大衰條開始有起色時..AT&T便大力發展能改變未來的新科技
其中的一項便是開發能代替原先笨重又易損的真空管
而在那個時空背景下..大量的資源投入了半導體元件的研究
也把電晶體的三個發明人..蕭克利, 巴丁, 和布拉頓..結合到同一個研究小組裡
蕭克利是研發主管..以他極具個人特色的風格..為電晶體技術發展貢獻相當大
巴丁是理論專家..未來在離開電晶體領域後..又以超導體的研究再次獲得諾貝爾獎
布拉頓是高明的實驗製作專家..在十分需要實作結果的半導體研究中是不可或缺的人

其實我在大學念完電子學後..有天突然想起一個問題
究竟量子力學對於電晶體的發展有什麼重要性?
我在這本書裡找到了答案
那就是"表面態"..金屬或是半導體在表面部份的功函數又或是電荷分布
必需利用量子力學才能得到正確的解釋
巴丁的博士論文就是和這有關的理論
由於電子的"活動力"比質子強..所以在表面外部的地方..電子會有擴散出去的部份
但又因為電中和..於是在表面靠近內部的地方電子密度會變少
結果就是金屬或半導體表面的外部會有一層薄電子層..而內部會有一層薄電洞層
其間會形成一電場..這是用傳統理論無法得到和解釋的
或許大家會覺得這只是一個小小的效應..但是它在電晶體的發展上佔了十分重大的影響

在巴丁和布拉頓突破了表面態的問題後
他們成功地在1947年實作了人類第一個電晶體放大器
所使用的技術是點接觸電晶體..而非蕭克利一直主推的場效電晶體
因為蕭克利感到自己被排除在這最具突破性的發明之外
後來他便與巴丁和布拉頓漸行漸遠..直到同獲頒諾貝爾獎那天..他才和兩人有較正面的接觸
這裡也可以看出蕭克利非常獨裁性的作風

蕭克利一直想證明自己才是正確的
但在場效電晶體的嘗試一直失敗 (後來證實是表面態問題)
後來又發現在1930年就有人為這個概念申請專利
於是他又轉往結型PNP (or NPN)電晶體的方向..這種電晶體無論在製作上和穩定度上都比點接觸好
往後貝爾實驗室更在量產上做了相當大的努力..一步一步地將電晶體推向真實的世界
其中包括了長晶的方式..還有摻雜矽晶體的方法 (杜邦矽的高純度矽也是一大助力)
最重要的便是1955年發展出的雙重擴散法..讓電晶體的穩定和效率又往前邁進了一大步
雖然貝爾實驗室後來對於電晶體的發展錯估了形勢 (錯認積體電路的重要性)
但在1958年..由阿特拉帶領的小組..成功的製作出MOS場效電晶體
主要的發現便是利用二氧化矽當作金屬接點和矽的中間連結
二氧化矽不但堅固緊密..更可以中和掉表面態..使得外電場終於能穿透進矽裡面
種種適合大量量產的特性..讓MOS成為電晶體製程的一代驕子..直到現在還是沒有更好的選擇
巴丁後來回憶說..若當時他們實驗是用矽而不是鍺的話..
那很可能最一開始發明的就是MOS而不是點接觸
只能說這就是人生啊~

在電晶體發明約十年後..也就是1958年
德州儀器的基爾比構思出第一個單晶積體電路
在這之前每個電晶體都是獨立製作出的元件..然後再用外接金屬線接出想要的電路
但基爾比想到..當時的製程技術應該可以把電晶體和連線都做到在同一塊矽晶上
並在1959年完成人類第一個積體電路
在同個時間Fairchild的諾宜斯 (後來又開了間公司叫Intel)..也有相同的概念
就在這積體電路的推動下..矽晶之火便開始席捲了人類的世界

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就在許多公司都在為電晶體技術作出努力的同時
(一堆公司幾乎是近似軍備競賽般的投入..這應該也是電晶體技術能成熟的一大主因)
在商業化的方面..除了像AT&T用來代替傳統真空管的舊領域外
也開始有人將電晶體做成全新的商品
1954年第一個商用電晶體收音機上市了..裡面採用的便是德州儀器的鍺電晶體
就在差不多的時間裡..日本的傳統大公司如日立, 三菱, 東芝都已和RCA簽訂合約
獲得技術可以在日本製造以電晶體為基礎的產品
但這簽約金對於當時的東京通信工業可是非常龐大的數字
他們卻孤注一擲的壓寶在電晶體技術上..這公司就是未來的SONY

而在1956年..靈魂人物蕭克利的一個舉動也成為歷史上的一個紀念碑
在史丹福校區附近成立了"蕭克利半導體實驗室"
這是矽谷的第一顆種子..未來也從這裡長出了許多顆大樹
包括了最大的那一顆 Intel
蕭克利只用最好的人才..在他的員工名單裡
包含了未來許多大人物..例如諾宜斯和摩爾
但是他剛愎自用的風格..而且又執著於研究而非量產上的方向
最後所有的員工同時離職
而且分別都開設了自己的公司..其中以Fairchild最為成功

1966年..德州儀器和Fairchild在關於積體電路上達成了協議
後來諾宜斯和摩爾不認同Fairchild..便自行開創了新公司Intel
德州儀器和Intel也先後成為了IC界的霸主

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看完這本書後..其實我的感觸很複雜也很深
主要的感想有兩個面向

首先是一個人想做的和可以做的不一定能如願相同
但是真正帶給人們的影響也不一定就會被打折
例如蕭克利對於電晶體技術以及商業化的發展貢獻如此之大..甚至獲得諾貝爾獎
他是第一個了解電晶體能力的人..在大家都只認為它是真空管的代替品時
他就已經想到它可以用來改變電子產業
但是他其實最想要的是從電晶體技術中成為億萬富翁
卻如他在AT&T後來的待遇所反映出的..他是個萬中選一的殺敵大將..但卻不是個好君主
所以在他的手下都升遷至比他高的位子時..他只能默默的選擇出去開公司
雖然一開始大家都在他的光環下開心的和他一起打拼
最後卻發現他的個性十分糟糕..並且集體辭職以示抗議
如此的英雄最後的下場卻是落寞的
不過這本書也算是給了他該有的評價
畢竟若真要選一個在電晶體發展史上最重要的人..我想蕭克利應該是不二人選

第二個感想就是美國真的是能用"技術創新"以發起革命的國家
或許AT&T沒有從電晶體獲得最大的利益
但整體來說美國這種開放的風氣 (每個公司會互相分享技術)..讓美國人成為最大的獲利者
這種利用革命性"技術創新"以顛覆世界的方式
就目前為止..似乎都還是只有美國做得到
其餘的國家..包括台灣..主要都是著重在"商業創新"和"成本改良"上
單看德州儀器和Intel早期也有DRAM的產品線..但後來很早就放棄
和台灣現在一堆DRAM廠的慘況相比..就可以得知台灣是多麼執著於"成本改良"上了
(台灣DRAM廠本身是沒有技術的..所以只能靠商業和成本撐著..變成和傳統產業一樣..甚至更慘)

我一直覺得每個人的做法和想法..都是一種feedback
而且是一種只要結果不是負的..就會形成一種固定的feedback形式..至此每個人的一生似乎就決定了
台灣一直以來都是靠著"商業創新"和"成本改良"為產業的主軸
也因為都還過得去..形成固定的feedback形式後..就再也很難去嘗試"技術創新"了
這裡的"技術創新"是指可以帶領革命的那種 (ex. 電晶體, LCD, CCD/CMOS sensor, 太陽能)
如同台灣電晶體技術是從RCA過渡來的開始..這種模式已經成為台灣科技業的固有模式
也就是不去掌握最根本的"技術創新"..而是等技術差不多成熟後
再進入產業利用"商業創新"和"成本改良"來獲利
這樣也不一定是不好..像台積電靠晶圓代工稱王..和聯發科以成本在IC界獲利很高
(蔡明介自己寫書也說成本是他們的核心競爭力)
但我只是很好奇..難道台灣真的沒有辦法試著去領導一次技術革命嗎?

台灣無論是學術界或是產業界無時無刻都在喊著創新
但在現況的feedback下..真正的技術創新是無法實現的
產業界的創新都還是著重在商業模式和成本改良上
而學術界的創新幾乎都是一堆無法商業化的點子..或是無法從根本上帶領革命的技術創新
我個人是認為..只要不是從根本上的創新..那都會不如商業創新和成本改良來的重要
而且這也是台灣目前產業界的一個現象和死結

希望有一天能看到台灣產業出現一個突變的基因
一家能成功地依靠技術創新成功的公司..再正向feedback給台灣產業
這樣台灣科技業才有真正穩固的一天
台灣也才可能擁有像Intel, TI, Microsoft, Google, Apple這種等級的公司
像是ASUS的Eee PC其實是一個好的開始..難得有台灣能帶領產業的現象
我們的確都要加油啊~~

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12月 18 週四 200823:22
由2008的"變"到2009的"決"

每年在年底的時候..都會因為寒冷的天氣..不自覺地冷靜下來好好想想今年到底發生了些什麼事情

有什麼意外的收穫嗎? 又有什麼期望沒有達到呢?

所以也該是時候來回顧一下今年..更應該要好好的思考一下明年

=====================

2008年是我人生充滿變化的一年

從年初開始準備求婚到年底婚禮弄完..我終於和草菇一起完成了這件人生的大事

從此我的身份從單身變成已婚..從男朋友變成老公..正式開始要撐起一個家的責任

今年也是我工作性質改變的一年

從一個只要顧好自己份內事的工程師..變成一個team leader

雖然職稱職位不變..但責任卻變重了..要顧的事情也變多了..好處是溝通能力似乎有因此開始進步

在心態方面..今年也是轉變了許多

慢慢地越來越了解這個世界運作的模式

在吸收夠多想知道的東西後..我內心裡的怪物不知哪天會破繭而出呢~

另外今年我在高雄買了一個房子給爸媽住

也正式的升級成有殼階級呢 ((雖然自己一年只會回去住個六七次))

當然今年的經濟風暴也是這變動的一年中..一個非常意外的不速之客

荷包著實也跟著變小不少呢@_@

在渡過這麼刺激的一年後..我決定跟著給每年一字的潮流

給今年一個字

那就是 "變"

==================

相對應於2008年的"變"

2009年對現在的我來說..應該就是一個字 "決" 吧!

明年和草菇要開始決定買房子和生小孩的重要大事

在工作方面..自己這三年來的心血終於要變成產品..去市場上決戰了 ((最好能把敵人一擊必殺啊!!))

其實拿了這麼久不是靠自己做的東西賺來的錢..實在是很心虛

希望明年能好好回饋給在這麼不景氣下..還是就甘心的公司啊~

有個論點一直在我心中徘徊

那就是你必需在30歲時找到你一生的目標

然後在30到40歲間好好的為這目標打拼

在40歲時..你之前的努力將會把你帶往更高一層次的戰役

這樣在50, 60歲時..無論成敗你也都能宣稱你打過了一場美好的仗啊~

所以2009年也該是我下定決心的一年..未來的目標已經有了模糊的樣子

但明年底前一定要有個明確的方向..這樣才能大步邁進

2009年的"決"代表著"決定", "決戰", 和"決心"

期望自己在明年年底不要讓現在的我失望啊!

(繼續閱讀...)

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這裡是我大腦的External Memory....

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