這本書我第一次看
是在某天下午空閒在誠品敦南店裡..不小心看到聯發科董事長蔡明介寫的這本書
本想拿起來翻一翻..沒想到就讓我站在那裡看完了
裡面有些想法和概念在我實際工作上著實是有很大的幫助
所以最近就把它買回家..再重新看了一次
以下則為個人的心得和重點整理 (感覺得出來他受杜拉克和葛洛夫的影響很深啊)
從這本書裡..可以看到台灣IC設計的起源和一路的演變
最一開始的源頭當然就是當年到RCA的技術移轉
當年蔡明介是技轉計劃裡面被分到IC設計的那一組..從此就和IC設計脫離不了關係了
隨著晶圓代工的模式被發展出來
聯電也將旗下非晶圓代工的事業部分割出來..成為所謂的IC設計聯家軍
就此台灣的IC設計產業開始起飛
觀看一下近十年全球前十大半導體公司的排名變化
Intel一直是第一名 (強者中的強者..矽工業發展以來的最大受益者)
不過後面的排名變化相對於純IC設計公司是小很多
比較值得注意的是..Samsung從1997年的第7名..到2008年己經成為第2名了
唯一的一間台灣公司為台積電 (2008排名第5)
另外2008年第一次有純IC設計公司進入前十大裡..那就是Qualcomm..該年營收為64.8億美金!!
感覺要能列在前十大裡的..不是以前家大業大..要不然就是要能在自己的領域裡有通天本領
接下來可以再看一下近十年純IC設計公司的排名變化
1997年的第一名Cirrus Logic早在2003年就退出前十大了
可看出純IC設計公司的變化有多大..這也顯示這十年間這還是一個新興產業
不過從2003年前開始前幾名的排名漸漸穩定
固定的No. 1就是Qualcomm..近年來的固定No.2則是Broadcom..都是通訊相關產業
而2008年共有三間台灣公司上榜..分別是第5的Mediatek..第9的Novatek和第10的Himax
聯發科靠著大陸市場的手機IC一路衝向第5名..且其勢頭目前看起來還未停止
而聯詠和奇景則是依靠著台灣的LCD產業..其LCD driver IC也做到了如此大的經濟規模
不過LCD driver IC的營收由於單價下降快速..而且全球總產能也快到了飽和的地步
似乎在未來幾年缺乏向上衝的力道..除了擴大客戶和增加其它產品線外別無他法
如果再細看一下IC設計公司十年來的變化
可以看到一開始是PC相關IC的天下..而蔡董更是從其總市場量推算出所謂的"十億美金天險"
也就是在2001年左右..IC設計公司要能突破且維持年營收在十億美公是相當困難的
然而從2000年以後..通訊相關產業起飛神速..目前已成為IC設計公司的龍頭 (這和一些IDM通訊IC逐漸退出和式微也有關)
並且由於其單價和總量都比當年的PC產業高..當年的"十億美金天險"已被改寫為"五十億美金天險"了!!
除了通訊相關公司以外..還能留在前十大的只剩下FPGA的兩大龍頭Xilinx和Altera..還有Graphics IC的nVidia
另外當然還有台灣的兩大LCD driver IC公司聯詠和奇景
不過FPGA和Graphics都有屬於他們自己的通天本領..相對之下台灣的LCD driver IC就顯得十分危險了
台灣的IC設計產值在2008年約為3700多億台幣..約等於台積電一家公司的年營收
雖然目前佔全球IC設計產值約20%..僅次於美國
然而遇到有國家支持的韓國公司和中國大陸公司這些追兵..台灣的IC設計公司必須十分小心
台灣的RD總是R小D大..而ODM也是M大D小..這是台灣產業的隱憂
若要能在IC設計產業更進一步..就必須讓R再大一點..至少做到和D一樣大
另外我還覺得必須培養出屬於自己的通天本領..否則在這競爭激烈的環境下很難待的長久
接下來是討論科技管理的部份
他認為創新不能只是個想法..也不一定要是很偉大的發明
只要能創造出經濟上的價值的東西都是種創新 (蔡董受杜拉克的影響很深啊....)
創新的規模又可分為三類: 局部的小創新, 持續性的大創新, 還有結構移轉式的創新
任何一種都是非常重要..而且應該要同時持續進行的
而對於進入一個市場的切入點..可以用S曲線的概念來思考
每一個產品的時程都是: 一開始小量, 中間爆量成長, 最後是市場飽和
S曲線的橫軸是時間..縱軸是市場普及率..所以這曲量如上所述會呈現一個S的形狀 (用積分符號來看更像)
其中最前和最後段由於參與廠商少..所以利潤是最高的..而中間的部份因競爭激烈必須用高營收來補足利潤
台灣廠商的優勢都是在中間爆量成長的時機點切入..利用成本優勢來攻佔市場擴大營收直到市場飽和
而許多領導廠商卻是一開始就踏入市場..吃到毛利最高的一塊..然而在中間爆量後就會慢慢退出市場
所以一直以來亞太IC設計公司的舒適區在S曲線的後段..而美洲公司則是在前段
許多台灣的IC設計公司都是中小型企業..實在很難參與最前面的技術研發那一塊
所以主要的優勢都放在中間降低成本以搶奪市佔的部份
我還記得有人以前有講過一個笑話..台灣公司厲害的一點就是在擂台上亂打一通..所有人都血濺滿地 (中間爆量區)
最後定下心環顧一看..才發現剩下的一兩間公司都是台灣的公司
雖然有點誇張..但不外乎是台灣IC設計公司的常見寫照
然而這種模式在韓國和中國大陸的追兵也參與之下..是否還能成功?
另外一些美洲公司也開始接受後段的舒適區了 (像是Zoran)
在這種前後夾擊的情況下..台灣公司面臨的挑戰倒是不小
台灣許多IC設計公司規模已漸漸放大..也是時候開始向S曲線前端前進的時候了
但台灣公司一向是專精於生產技術的改良..包含高良率和高品質的製造
反而會在先進製程上的追趕上會遇到很大的困難
拿聯發科自己的例子來看..他們進入DVD的時間點就比進入CD的時間點快一些
而其手機是在全球已經飽和..但在大陸正起飛時切入..所以S曲線也是有區域化的..要慎選對自己有利的戰區
另外如何維持不斷成長更是任何公司的一大挑戰
他認為許多公司都盲目的進行多角化以追求成長..但反而會出現更大的問題
主要是企業沒有注意到核心競爭力的問題
一般來說能同時擁有兩個核心事業的公司就很了不起了
所以開拓新核心事業時..應該要和原來核心事業處於鄰近區域..如此才能相輔相成
研發是IC設計公司的核心競爭力..所以更是需要管理
研發的內容不能只專注重大的創新 (結構移轉式)
因為持續改善(cost down)和妥善管理的演進(一代一代的產品)也非常重要
所以他認為一項新產品如果裡面100%都是新東西..那麼就一定會出錯
最好的狀況應該是其中七成是沿用舊的基礎 (保留或cost down)
另外三成則是創新的部份..而且因為創新多出來的成本..最好能由舊東西上的cost down來補償
如此新產品的競爭力和time-to-market才會有好的平衡
如S曲線所指出的..切入市場的時機點非常重要..而如何管理好新產品在期望的時機點出現更是困難
而且當一項技術被發明的時候..往往最後的應用和原先的想法不一定一致
所以RD和行銷人員必須有很好的搭配..研發管理決不能背離市場需求
另外為了提高競爭力..千萬不要設定太容易達到的目標
最好把能達到自己能力極限的能力變成你的專長
他也提供了當初聯發科創業一路以來的例子
首先是要能把握機會和策略平衡 (選擇CD-ROM而不是VCD)
另一個能成功的重要因素則是一個好的文化 (真的想do something..而不是quick win)
並且時時要保持危機意識..如同Steve Jobs給史丹佛畢業學生的建議 "Stay Hungry, Stay Foolish"
最後他也提及必須要了解自己的核心競爭力
而聯發科最重要的核心競爭力就是Lost cost solution
低成本不代表低科技..相反來看更需要創新的系統架構和軟硬體設計來達成
書中也分析了IC設計業的四個致勝要素
1. 產品, 產品, 產品: 要能持續不斷的推出有競爭力的產品
2.上駟對下駟: 投入比別人優秀的人力和技術
3. 產品開發流程: 要能順利把技術商品化
4. 80/20市場競爭法則: 唯有一二名能生存
另外他也認為管理大師波特的五力分析能幫助我們更了解自己在市場的定位
其分別為客戶, 供應商, 客戶, 新進者各自和產業內部競爭的關係
最後借用Chris Zook的書的內容..歸納出核心事業的五大詭論
1. 一個部門表現很好時, 很可能離最好的境界還很遠
2. 一個事業愈成功時, 可擴充機會更多, 可能的兩種結果是擴充成功或失去焦點而失敗
3. 成功若只延續過去的模式, 思考變僵化, 發展就會受限制, 甚至被淘汰
4. 所有的組織都會阻礙成長, 這是組織的慣性, 企業每到一個階段, 就需做組織的變動
5. 有聚焦才會成長, 把範圍縮小才能創造擴充
書中也有討論到員工分紅的問題
因為人才對於IC設計公司是最重要的資產..必需能有相對應的分紅才能留住人才
而以往的員工股票分紅對台灣的半導體產業很有幫助
因為一來高收入吸收了最好的人才..二來讓員工和公司獲利站在同一陣線上
不過再怎麼說..其實分紅一定就是費用..無論你有什麼名目來代替它
隨著員工分紅費用化後..台灣現在出現了股票選擇權的方式
然而選擇權牽涉到執行價格的不確定性..在美國更是出現許多弊端 (塗改日期)
看起來另一個更好的方式是限制性股票
以往台灣的分紅員工在拿到之前..根本都不知道自己可以拿多少
所以產生了很大的不確定性
而限制性股票則是先講好年度績效目標..若達到就會給幾張股票
這樣一來員工更能知道自己的目標在哪裡..二來由於不確定變少總配股也可以少一點
對於員工和公司都是雙贏..這種制度在微軟第一個實施後..已經有許多美國公司跟進
台灣現在就等待法令的修正吧
我個人是舉雙手贊成呢~~不過感覺實施成效好壞全看公司管理能力好壞而定
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