這本書最近在全球都引起不小的風潮
也看到一堆報導在討論如何找尋台灣的藍海策略
結果看到封面我就決定要買這本書回來看看了
 
 
所謂紅海..就是一個已經過度擁擠的市場
在市場裡面的廠商運用的策略都十分類似
最後決戰點在於 成本 和 差異化 的取捨
成本低以提高產量..差異化以提高單價和毛利
這樣的競爭模式到最後都是殺成一片血海
大家的利潤都非常低..又做得十分辛苦
因為台灣產業大部份好像只會在紅海中殺來殺去
競爭的策略都是簡單的 成本 和 差異化 的tradeoff
這本書實在是給台灣產業(甚至是學術界)當頭棒喝啊
 
看完這本書..真的很不錯
要做和大家不一樣的事..這個概念誰都知道..這種口號誰都在喊
大部份的人都只愛喊喊口號..搭搭順風車..
可是真的要有系統的整理出實現的方法卻是非常困難
 
這本書把如何開創藍海的方法
配合著許多實際案例以分析式方法的條列出來
最核心的原則有六項
1. 重建市場邊界
2. 聚焦願景而非數字
3. 超越現有需求
4. 策略次序要正確
5. 克服重大組織障礙
6. 把執行納入策略
前四項屬於策略擬定的原則..而後兩項為策略執行的原則
 
首先重建市場邊界..可以想成就是改變遊戲規則
找尋能讓消費者效益更高..而自己獲利更好的市場
書中總共列了六個方向可以去思考新市場
在這裡要去尋找的不一定是科技創新..而是價值創新
例如iPod..mp3隨身聽在現在看起來根本不是高科技
但是Apple成功地結合了五大唱片行推行下載服務
又提供好用的使用者介面iTune
而像60GB的硬碟竟然能讓消費者不覺得浪費
 
 
接下來就是要聚焦於願景..而不是會誤導人的數字
就像是十九世紀英國政治家Benjamin Disraeli說的
"There are three kinds of lies - lies, damned lies and statistics."
為了不讓一個全新的策略受到有心人士用數字搬弄
應該要把重心放在願景上..而策略也絕對來自願景
在這裡願景不是一個掛在嘴上說的口號
而是可以畫的出來的策略草圖
利用視覺化的草圖比對
可以立即修正策略以成功和別人的策略區隔
其中我覺得最有趣的是Eliminate-Reduce-Raise-Create表格
用於檢視什麼該eliminate和reduce以降低成本
而什麼該raise和create以增加價值
在這裡已可看出..藍海策略是很有可能同時降低成本和提高獲利的
 
超越現有需求從另一個角度來看..就是開發新顧客
市場區隔的方法是紅海策略的方法
在藍海策略中..應該做的是仔細去研究顧客以及非顧客的消費心態
傳統的紅海策略是去分辨出顧客與非顧客的差異性
但在這裡是去分析出他們的共通性
以共通性來收納原來的非顧客以開拓新的市場
 
策略擬定的最後一步就是策略的次序要對
本書提的次序是 買方效益->售價->成本->推行
能通過這次序的檢驗就是一個可行的藍海策略
可以看出買方效益絕對是最優先的..也就是要站在消費者角度想
不能只是賣想賣的東西..而是要賣別人想買的東西
像是很難用的PDA就是一個壞的例子
售價考量要先於成本倒是讓我上了一課
售價必需能讓消費者負擔的起..並且樂意花錢買
接下來才是考慮成本問題
在給定的策略定價下..必需想出一套有效的成本壓制方法
來達到希望的獲利能力
像Swatch當初的藍海策略就是推出酷炫的平價錶Swatch
售價必需在一般高價錶的一半以下
而在高人力成本的瑞士..他們靠著減少零件和自創的組裝技術
一樣把成本壓在接受範圍內
最後必需考慮業務推行是否可能有阻力
像是新車款必需考量安全問題
 
在策略執行方面..我發現我折起來的頁數(重點)比前面四個原則還多
因為我覺得執行力實在是太重要了
多少夢想就因為執行力不足而告吹
在關西營區在高裝檢的時候..還把營上的"執行力"這本書看完
不過我覺得這本書也講的滿簡潔有力的
 
在克服重大組織障礙方面..這本書的建議是啟動引爆點領導
像是流行病一樣..只要突破了某個臨界點..就會造成大規模的傳染
所以必需善用槓桿原理..說服組織裡少數最有影響力的人
他們將會啟動組織裡的引爆點..使得障礙被減除
該做的事情不是花費許多人力時間去減除障礙
反而是去精簡時間和資源去啟動引爆點
整章配合著紐約治安的例子一路分析..十分有趣
1994年到1996年間..紐約在警局局長Bill Bratton在領導下..
從無法無天的城市變成全美最安全的城市
 
最後一步便是將執行納入策略
最主要的精神就是建立在公平程序上
公平程序可以讓員工有被信任和尊重的感覺
進而增加使命感和認同感
最後就會自動自發的增加執行力
 
其實每家公司同時都會在藍海和紅海市場中生活
然而通常能帶來爆炸性的獲利都是藍海策略
但是藍海策略也是必需靠紅海市場的獲利來培養以及開發
這本書最後舉了汽車, 電腦, 和電影業做例子
告訴我們沒有一家公司能永遠站在最高峰
但是舊公司也未必比新公司缺乏創新力
重點在於一個strategy move..而不是一家公司本身
只要誰能推出可行的藍海策略..誰就能成為當時市場的贏家
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