書名雖為"第五項修練"
但其實必需整合五項修練才是完整的學習型組織
歷史已經告訴我們
要創造一家頂尖的公司靠的是英雄
但要維持長久的優勢靠的必需是學習型組織
 
(ps. 奇異是愛迪生建立的公司..從建立至今始終是世界的頂尖企業..與其一窩蜂去研究或參觀Google..還不如好好向奇異這家公司學習)
 
本書的內容大致分為描述五項修練的內容..分別為
一. 自我超越
二. 心智模式
三. 共同願景
四. 團隊學習
五. 系統思考
然而在先後排列上..作者選擇把最重要的第五項先講
接著才談論到前四項..但其中系統思考會一直貫穿全書
 
首先在知道how之前..必然需要先知道why
作者先條列了組織常見的七項學習智障(翻的真難聽)
1. 局限思考
2. 歸罪於外
3. 缺乏整體思考的主動積極
4. 專注於個別事件
5. 像水煮青蛙 (無法感應到外在緩慢漸進的變化)
6. 從經驗學習的錯覺
7. 管理團隊的迷思
前面四項我歸納為"將系統切割成互不影響的部份"所帶來的負面影響
每個部份最後只會往"內"看..把自己的工作做到最好
卻忽視了對"外"的影響..錯也都是別人的錯
五六項則是組織反應與對付問題的能力不足
第七項則是管理團隊常有以和為貴..而不是追求真相的傾向
 
接下來作者介紹了"啤酒遊戲"來告訴我們這些學習智障有多危險
遊戲有三人各扮演 零售商, 批發商, 與 製造商
狀況是:
 
有個禮拜某種飲料在零售商店裡銷售一空
甚至許多消費者指名要先訂購
 
接下來扮演這角色的三人如此動作呢?
最平常的反應會是
零售商向批發商多下了一些訂單 (因為銷路變好了)
於是批發商也跟著向製造商多下訂單 (因為從各地零售商打聽到銷路變好了)
最後製造商也跟著提高自己的產能 (因為每個批發商都說銷路變好了)
最後慘劇發生了..因為飲料製造和發送都有時間的延遲
當大量的飲料被製造並批發後..零售商卻發現自己的庫存多到爆炸
導致批發商手上的單子全被抽掉
最後使得製造商增加的產能全部空轉
 
故事的真象是..其實該飲料只有在那一個禮拜銷路變好而已
之後又恢復原狀
然而每個人因為庫存的空缺和下游客戶的反應都認定銷路大增
在時間延遲效應過後才發現全是一場空
 
這個遊戲告訴我們..若只將自己定位為僅僅對外在環境做反應
而忽視自己動作帶來的影響..將會造成大災難
而且整個遊戲裡沒有真正的罪魁禍首
但是每個人都會怪別人判斷錯誤或是動作太慢 (二)
自己卻只從自己的角度判斷事情 (一)
輕率的大舉下單(三)
只去注意自己的庫存問題(四)
問題直到最後一刻才被發現(五)
事情或許會一再發生..但一再上演(六)
三個人並不懂得如何一起思考(七)
於是若能從大家都是一個系統的思考角度來看事情
慘劇或許就不會發生
(如同"虎與狐"裡談到的小故事..郭台銘並不會因為一時需求大增而輕易擴大產能)
 
接下來作者介紹何謂系統思考
它是看見整體的一種修練
在實作上來自兩個工程理論: 控制論的Feedback和Servo-mechanism
這個修練需要心靈上的轉換:
必需從看部份變成看整體
並且從單純的被動者變成主動參與者
作者花了許多篇幅介紹他們研究出的常見系統基模
並同時輔以一些案例來解釋系統圖如何運作
(這只能看書才能心領神會了)
 
舉一個基模當例子: 捨本逐末
這種系統主要由兩個迴圈構成
一個迴圈是症狀解..能短期的減輕問題的發生
另一迴圈是根本解..能從根源解決問題..但有一段時間延遲
而造成問題的地方就在於連結兩個迴圈症狀解和根本解的地方
系統圖上可看出症狀解會減輕根本解的比重..也就是副作用
於是在短期內用症狀解可快速的解決問題
但是症狀解增加帶來根本解下降..長期會使得問題更嚴重
這裡存在著一個正向迴圈..最後會使得問題嚴重到無法解決
 
系統思考在實用上必需依靠正確又詳盡的系統圖
然而又不能太過複雜
不過我們可以藉由實驗來修正我們的系統圖
直到能正確的解讀並解決我們的問題為止
 
 
第一項修練是"自我超越"
簡單來說就是要為自己設定一個"願景"
誠實的面對自己現況和願景的距離
並且勇敢的往願景邁進
作者稱現況與願景的距離為"創造性張力"
就像是有一個橡皮筋把這兩端緊緊拉住
如果你固定願景改變現況..那麼你就可以往願景前進
反之..若是因為願景很難而一直修改願景
你將會一直在現況打轉
之所以要自我超越還有一個理由
因為人在願景超越個人單純利益時
會發揮出相當可觀的力量
(願景力量的最佳例子就是Dr. King著名的演講"I have a dream")
 
第二項修練是"心智模式"
這是人們對周遭世界如何運作的一種既有認知
(或可說是"偏見")
因為世界透露的訊息太多
於是人類(或是動物)會對許多事情產生偏見使得自己能遠離危險
像是烏雲來了等於要下雨了
然而這些偏見卻常被我們應用到重要事務上卻不自知
從科學的角度來說
如同愛因斯坦所說"我們的理論決定了觀測的結果"
當你基於牛頓力學測量出來的東西叫"動量"
但基於量子力學下那個東西的意義變了..是動量分佈函數的一個點
心智模式的問題不在於對或錯
而是在於我們自身常不了解那是個簡化過的假設
以及它常隱藏在我們的心中不易察覺 (被視為真理了)
於是我們必需學會如何是檢視心智模式
進而凝聚組織的整體心智模式
但它牽涉到人們較為非理性的一面 (ex. 台灣的藍綠支持)
所以必需有技巧的反思和探詢
要常常檢討自己所信奉的心智模式和實際自己使用的一不一樣
例如: 若你深信早睡早起比較好..那又為何天天晚睡呢?
 
第三項修練是"共同願景"
這項修練是從"自我超越"而推廣過來的
一個組織必需建立共同的願景才能發揮最大的力量
然而共同願景要不落入"口號"是有一定的難度
共同願景最困難的地方在於必需融合大家的願景
並且使得大家都真心的為該願景奉獻
雖然可能無法完全做到..但至少必需一直進行共同願景建立的動作
此外共同願景也必需融入企業基本理念裡
其分別為 追尋什麼(What)? 為何追尋(Why)? 和 如何追尋(How?)
第一個的答案就是共同的願景
第二個的答案就是企業的目的或使命
第三個的答案就是企業的核心價值
 
(這裡就有點小感觸..台灣許多公司似乎都無法正確的建立這些理念..就算有冠冕堂皇的口號..但私底下的三個答案其實分別是 賺錢, 賺很多錢, 和 Cost down)
 
建立共同願景和自我超越一樣
要去誠實的面對現況和願景 (創造性張力)
很多公司都是因為無法面對創造性張力而失敗
反觀許多企業英雄都是有辦法正面對抗創造性張力而成功
(印度著名的軟體公司Infosys在成立的時候..創立者就是以成為世界一流的軟體公司為願景..雖然當時現況和願景落差極大..但他們成功的克服了創造性張力)
 
第四項修練是"團隊學習"
有一種說法是思維其實是一種集體的現象
而非個人獨到的見解
每一種存在的想法都是混合著許多人的意識
(如量子力學指出的宇宙萬物基本上是整體而不可分割的)
所以作者特別指出團隊學習的重要性
若能善加利用..將會發揮出比個人學習還要強的力量
這也是為何一群精英聚集在一起..通常會發揮出比個體倍數還強的力量
書中界定了"深度滙談"和"討論"的不同
前者是大家共同對話以追求真理..讓思維在群體中流動
後者卻是為了作決策..屬於一種互相妥協的機制
"深度滙談"可以讓大家的智慧發揮加乘的效果
但是要執行卻需要相當的技巧
因為一般人通常不夠坦率又會習慣性防衛
作者列出了一連串能增進"深度滙談"效率的建議
最重要的是Practice!
 
書的最後作者對於進入學習型組織時代發表了許多自己的看法
不過有點零碎
其中滿重要的一點在於如何超越辦公室政治
簡單來說就是如何避免"官大學問大"的困境
裡面提到一個觀念還滿特別的
就是所有問題都可以分為"收斂性的"以及"發散性的"
前者是越理智的研究..答案將會越來越聚焦
相反的..後者卻是沒有正確的唯一解
簡單的例子就是"什麼是教育小孩的最好方法?"
而作者主張管理高層和下屬最大的差別應該就在於解決問題的類型
高層應該只注意發散性的問題
而收斂性的問題全都交給下屬
這才能正確又有效的利用高層的寶貴時間
他們的時間應該用來確立公司的願景和方向..而不應該是在這個月要出多少貨這種問題上打轉
 
最後作者再一次表達了整體觀的重要性
他引了一位太空人的例子
在太空中望著地球只剩一個手指頭大小
會突然體驗到整個地球是一個不可分割的整體
所有的界限都是人為的..包括了國界
真正的世界是沒有邊界的整體
系統思考才是正確的解決問題之道
 
 
 
 
 
 
 
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